mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz
Shownotes
In Folge #4 geht es um Corporate Entrepreneurship. Zu Gast ist Professor Dr. Oliver Plum von der der CBS International Business School in Köln. Oliver fordert Unternehmen auf, den unternehmerischen Mut der Mitarbeiter gezielt zu stärken, um neue Geschäftsfelder zu erschließen und die digitale Transformation zu beschleunigen.
Diskutiert wird die Bedeutung von Corporate Entrepreneurship als Quelle von neuem Wachstum, die Herangehensweisen, um Mitarbeiter und Organisationen auf den transformativen Weg zu führen und der Einfluss von externen Impulsgeber – wie StartUps oder Universitäten – auf die Dynamik und Glaubwürdigkeit der neuen Prozesse, die meist auch frische Talente an das Unternehmen heranführen.
Vernetzt euch mit uns und diskutiert die Folge mit:
- Ulrich Irnich: https://www.linkedin.com/in/ulrichirnich/
- Markus Kuckertz: https://www.linkedin.com/in/markuskuckertz/
- Dr. Oliver Plum: https://www.linkedin.com/in/oliver-plum-55147319b/
Die erwähnten Links dieser Folge:
- CBS International Business School, Köln: https://www.cbs.de
- VUCA World = Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Mehrdeutigkeit): https://www.vuca-world.org
Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel & Anna-Lena Behringer, Maniac Studios (https://maniacstudios.com) // Redaktion: Marcus Pawlik // Kommunikation & Community: Anna-Lena Sodies // Team behind the team: Sonja Uller & Stephanie Nguyen Gia © Digital Pacemaker Podcast 2022
Zusammenfassung
In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts widme ich mich dem spannenden Thema des Corporate Entrepreneurship. Gemeinsam mit Prof. Dr. Oliver Plumm von der CBS International Business School in Köln beleuchten wir die vitalen Aspekte von Innovation und Unternehmertum in großen Unternehmen. Oliver betont die Notwendigkeit, den unternehmerischen Mut der Mitarbeiter zu stärken und externe Impulsgeber wie Startups und Universitäten aktiv in den Innovationsprozess einzubinden.
Oliver diskutiert, dass Corporate Entrepreneurship nicht nur ein Trend, sondern vielmehr eine essentielle Strategie fürunternehmen ist. Die Unternehmen, die erfolgreich bleiben wollen, müssen radikal denken und innovative Geschäftsfelder erschließen, um die digitale Transformation voranzutreiben. Trotz der bestehenden steigenden Anforderungen scheitern viele Unternehmen daran, weil sie sich zu sehr auf inkrementelle Verbesserungen konzentrieren und dabei das größere Potenzial für radikale Innovationen außer Acht lassen. Wir erörtern, wie wichtig es ist, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter bereit sind, Risiken einzugehen und zu experimentieren.
Eine zentrale Erkenntnis ist, dass die Förderung einer unternehmerischen Denkweise innerhalb eines Unternehmens zu einer signifikanten Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit führen kann. Oliver hebt hervor, dass Unternehmen, die nicht verlernen, unternehmerisch zu denken, langfristig Erfolg haben. Gleichzeitig beleuchten wir die Herausforderungen, die mit der Implementierung von Corporate Entrepreneurship einhergehen, insbesondere in Bezug auf interne Widerstände und Unternehmenskultur.
Wir setzen uns auch mit den konkreten Schritten auseinander, die Unternehmen unternehmen sollten, um eine Kultur der Innovation zu etablieren. Oliver schlägt vor, dass Führungskräfte Vorbilder sein sollten, indem sie selbst unternehmerisches Denken und Experimentierfreude vorleben. Zudem diskutieren wir die Rolle von externen Partnern, etwa Hochschulen, die Unternehmen helfen können, frische Perspektiven zu gewinnen und sich neu auszurichten.
Darüber hinaus teilen Oliver und ich persönliche Erfahrungen und Einsichten, wie Unternehmen Innovationen erfolgreich implementieren können und welche Fehler man dabei vermeiden sollte. Wir geben wertvolle Tipps, wie man talentierte Intrapreneure identifizieren und diese in ihrer Entwicklung unterstützen kann, um neue Geschäftsideen zu realisieren.
Ich lade alle Zuhörer ein, sich mit uns auf eine Reise in die Welt des Corporate Entrepreneurship zu begeben und das volle Potenzial ihrer Organisationen zu entfalten. Wir stellen fest, dass es letztlich darum geht, den Mut zu haben, neue Wege zu gehen und in der dynamischen Geschäftswelt von heute nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv zu handeln.
Transkript
Speaker1:[0:00] Und auch mal sich was trauen, Testballons in die Luft schicken. Innovation bedeutet Risiko eingehen und nur mit einem Testballon in die Luft zu gehen, das wird auch nicht funktionieren.
Music:[0:08] Music
Speaker2:[0:22] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast. Mein Name ist Markus Kuckertz und wir sprechen heute über das Thema Corporate Entrepreneurship, also über Innovation und Unternehmertum in Konzernen. Zu Gast haben wir Prof. Dr. Oliver Plumm von der CBS International Business School in Köln. Oliver, wir freuen uns sehr, dich dabei zu haben. Herzlich willkommen in dieser Runde.
Speaker1:[0:45] Vielen Dank, dass ich da sein darf. Vor allen Dingen bin ich ja jetzt einer der ersten Gesprächspartner. Das ist durchaus eine Ehre hier für mich.
Speaker2:[0:52] Oliver, du forderst Unternehmen auf, den unternehmerischen Mut, also den Startup-Spirit, der Mitarbeiter gezielt zu stärken. Zweck des Ganzen soll sein, neue Geschäftsfelder zu erschließen, die digitale Transformation zu beschleunigen und dabei externe Impulsgeber, wie zum Beispiel Startups oder Universitäten, aktiv einzubinden. Aber bevor wir zu dir kommen, Oliver, möchte ich auch dich begrüßen, Uli. Ich habe nämlich die Ehre, zusammen mit Ulrich Irnig Gastgeber in diesem Podcast zu sein. Und ja, heute sprechen wir über das Thema Corporate Entrepreneurship und da finde ich natürlich spannend und das ist ja auch ein bisschen manchmal so meine Aufgabe, so doofe Fragen zu stellen. Aber wie siehst du denn den Begriff Corporate Entrepreneurship? Ist das, ja, wenn ich jetzt mal mit so einem Augenzwinkern betrachten möchte, nicht eigentlich ein innerer Widerspruch? Also Corporate und Entrepreneurship, Innovation, Konzern?
Speaker0:[1:41] Vielen lieben Dank, Markus. Auch nochmal von mir herzlich willkommen, lieber Oliver. In der Tat fühlt sich das wie Ying und Yang oder Feuer und Wasser an. Also Corporate klingt irgendwie ganz schwer und Entrepreneurship ganz schnell und Geschwindigkeit. Aber der Widerspruch, den gibt es eigentlich so in der Form gar nicht mehr, weil auch die Unternehmen, die schon jetzt eine lange Reife haben, das erleben wir ja gerade auch, wenn wir uns mal die Top-Konzerne von 1955 bis heute anschauen, dann sehen wir, huch, da sind nur noch 10 Prozent von übrig. Und warum ist das so? Weil die Welt sich dynamisch und schnell verändert. Also heißt das auch für uns, wir müssen anpassungsfähig sein und schnelle Innovationen vorantreiben. Und da hilft es halt nicht, die 10-Jahres-Pläne zu machen oder sonst was, sondern wir brauchen genau Menschen, die halt den Mut haben, Unternehmertum zu übernehmen und damit auch Verantwortung und gleichzeitig Innovationen durch Experimentieren auszuprobieren. Und das ist natürlich, wenn man auf unsere klassischen Ausbildungssysteme schaut, schon ein Widerspruch, weil alle wollen perfekt sein und wir wollen ja gerade eine Lernzone einführen, die das irgendwie ermöglicht, dieses Experimentieren und dadurch halt viel schneller zu lernen.
Speaker0:[2:47] Aber bevor ich mich jetzt vollkommen in diesem Thema logischerweise aufsauge, kommen wir mal zu unserem Gast. Heute bei uns dabei Dr. Oliver Plumm. Herzlich willkommen, lieber Oliver. Seit Anfang 2019 Professor für Strategie und Innovation an der CBS International Business School in Köln. Davor Head of Business Development und Management Systems beim Grünen Punkt in Köln. Ist mir alles sehr sympathisch, ist alles sehr aus Köln. Also daher vielen lieben Dank, Oliver. War zuvor interner Berater im Bereich Corporate Development bei der Brenntag AG, auch ein spannendes Unternehmen, und natürlich Consultant bei Accenture Strategy. Hat an der Universität in Kiel Innovationsnetzwerke studiert und darüber hinaus natürlich in Branchen wie Automotive, Biotech, Gaming untersucht und in Wirtschaftsgeografie an der RWTH in Aachen studiert. Lieber Oliver, woher kommt denn dein Enthusiasmus jetzt für Corporate Entrepreneurship oder besser inwiefern beschäftigt dich das in der heutigen Welt und warum hast du da Leidenschaft für entwickelt?
Speaker1:[3:49] Ja, das finde ich so spannend an dem Thema. Uli, wahrscheinlich geht es dir da ähnlich. Ich finde, das Thema ist unheimlich facettenreich. Es ist insbesondere wirklich ein Thema, womit sich jedes Corporate mal beschäftigen sollte, denn letztendlich ist das eines der Themen, was die Unternehmen nach vorne bringen. Das ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor, wenn ich nicht im Bereich Corporate Entrepreneurship vorne bin, wenn ich nicht es schaffe, auch mal unternehmerisch zu denken. Also viele Unternehmen sind erfolgreich. Du hast eben mal die Zahl genannt, 10% der früheren erfolgreichen Unternehmen, ich glaube vor 50 Jahren, die gibt es jetzt noch. Und die gibt es, weil die sich immer wieder neu erfunden haben. Corporate Entrepreneurship ist außerdem ein absoluter Karrierebooster aus meiner Sicht und wird es auch immer mehr noch werden. Das heißt Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen im Unternehmen, die sich trauen, die Ideen nach vorne bringen, idealerweise in einem Umfeld, was das Ganze fördert, die werden damit auch Sprünge machen können. Insofern Karrierebooster, deswegen finde ich es auch extrem spannend, auch aus der Perspektive nochmal betrachtet. Ich finde einfach das Thema Startups auch ehrlicherweise ziemlich cool. Warum uns nicht da ein, zwei, vielleicht auch zehn Scheibchen von abschneiden und da was lernen, was die Startups machen. Vielleicht können wir da einiges auch für gewinnen für unser Corporate.
Speaker2:[5:07] Bevor wir hier richtig einsteigen, würde ich, Oliver, mal deine zentralen Thesen in meinen Worten ein bisschen zusammenfassen und
Speaker2:[5:13] Das Erste, was du sagst, ist, in Zeiten immer schwerer zu realisierenden Wachstums ist Corporate Entrepreneurship ein Ausweg für Unternehmen, um mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle die Umsätze und Gewinne wieder zu steigern. Außerdem sagst du, dass es eine Frage von Methode und insbesondere Motivation ist, damit etablierte Unternehmen erfolgreiche neue Geschäftsmodelle entwickeln können. Und als Beispiel hattest du den iPod, der hätte eigentlich von Sony sein müssen. Sony hatte die Marke, die Technologie, den Vertrieb, also eigentlich alles, was man so braucht, um erfolgreich zu sein auf dem Markt, aber es war Apple und seine Mitarbeiter, die das potenziell tragbarer digitaler Musik erkannten. Und zuletzt vielleicht noch, du sagst, die Einführung von Corporate Entrepreneurship führt in Unternehmen jedoch auch zu persönlichen und organisatorischen Widerständen. Du schlägst die Einbindung externer Impulsgeber wie Startups oder Universitäten vor, die im Thema Dynamik und Glaubwürdigkeit verleihen und als wesentliche Begleiterscheinung frische Talente an das Unternehmen heranführen. Also sehr spannendes Thema, was uns heute hier im Digital Pacemaker Podcast erwartet. Ziemlich herausfordernde Thesen, Oliver.
Speaker2:[6:19] Und ich würde vorschlagen, wir gehen das eins nach dem anderen durch, damit wir verstehen, wo denn jetzt hier die Chancen und Risiken im Thema Corporate Entrepreneurship liegen. Bevor wir aber das tun, würde ich vorschlagen, Oliver, kannst du uns zum Einstieg mal verdeutlichen, was genau unter Corporate Entrepreneurship eigentlich verstanden wird? Vielleicht auch in Abgrenzung zu benachbarten Begriffen wie zum Beispiel Corporate Venturing, Corporate Startup, Entrepreneurship. Was ist damit eigentlich genau gemeint?
Speaker1:[6:45] Meiner Meinung nach ist der Begriff Corporate Entrepreneurship letztendlich die Überschrift über die anderen Begrifflichkeiten, die du genannt hast. Im Kern würde ich das Thema Entrepreneurship sehen, also das, was im Unternehmen stattfindet. Im Prinzip geht es darum, Intrapreneure zu fördern im Unternehmen, den Gestaltungsspielraum zu geben. Und ich denke, das ist auch Aufgabe von eben Menschen wie Uli, genau diese Rahmenbedingungen denen zu geben. Also Intrapreneurship als Kern, wie gesagt, ich komme darauf zurück, Corporate Entrepreneurship für mich so die Überschrift von all diesen Begriffen. Deswegen Corporate Startup ist manchmal sehr schwammig genutzt als Begriff, finde ich. Es wird sehr unterschiedlich ausgelegt. Im Wesentlichen, gut, Startup ist klar, es geht um eine Unternehmensgründung grundsätzlich mit einer Geschäftsidee, die hoffentlich ein gewisses Wachstumspotenzial aufweist. Wir identifizieren vielleicht auch nicht existierende Märkte und als Corporate Startup versuchen wir das als Corporate, als Unternehmen eben auch zu schaffen. Das heißt, wir schaffen letztendlich ein Startup innerhalb eines Unternehmens. Ja, und wenn wir wie eine Zwiebel nach außen gehen, dann bin ich irgendwann auch ganz extern unterwegs und bin vielleicht im Corporate Venturing unterwegs. Und überlege mir an der Stelle, Corporate Venturing würde ich definieren als im Prinzip Investment von Corporates in Startups. Da gehe ich nochmal ein bisschen weiter raus, entferne mich so ein bisschen von diesem reinen Intrapreneurship.
Speaker2:[8:10] Uli, an dich die Frage aber, wenn ich das jetzt so höre. Wie kann ich denn jetzt einen Kollegen oder Mitarbeiter, der ja jetzt bei so einem Konzern oder Unternehmen vielleicht angestellt ist, Wie kriege ich denn das hin, dass der wirklich Risiko fürs Unternehmen eingeht und vielleicht auch mal eine Idee verfolgt und vielleicht nur eine benachbarte Frage, die dazu gehört, was bringt denn das eigentlich zum Unternehmen? Wie kann man dadurch schneller wachsen?
Speaker0:[8:30] Gute Frage, Markus. Und Risikobereitschaft kriegst du nicht mit, ich schreibe das auf eine Kaffeetasse und dann sind wir alle risikobereit, sondern das hängt davon ab, wie man so schön sagt. Also wie lange befinden sich Menschen schon in dieser Situation und was für eine Einstellung haben sie zu Veränderung und Risikobereitschaft? In dem Moment, wo du das erkennst, kannst du halt auch die Mechanismen anwenden, zu sagen, wie kriegst du jetzt Menschen in solche Dinge. Und dann fängst du mit kleinen Dingen an, über Erfolge kommunizierst du das und dann fühlen sich wieder neue Leute angesprochen. Und was mir häufig begegnet, gerade bei größeren Konzernen oder Corporates, ist halt, das geht bei uns nicht. Und das ist für mich immer so, ist ähnlich wie bei der Sportmassage. Du weißt, du bist an der richtigen Stelle, wenn es wehtut. Und genau da musst du ansetzen. Und über diesen Schneeballprinzip, also über Experimente lernen, Menschen Freiräume zu geben, ihnen die Zeit zu geben, genau neue Dinge auszuprobieren und das halt auch zu teilen, kriegst du halt ein Momentum hin. Damit entstehen schon wieder ganz neue Ideen und mit diesen neuen Ideen entstehen natürlich auch neue Geschäftschancen. Du fängst jetzt nicht an und sagst, okay, wir bauen jetzt ein ganz neues Unternehmen und dann setzt uns alle mal hin und geht’s dann los, sondern du entwickelst das. Also vielleicht für alle Zuhörerinnen und Zuhörer. Amazon ist auch nicht gestartet und hat gesagt, wir bauen ein Ecosystem, sondern das war ein Buchhändler.
Speaker0:[9:46] Auch wenn das jetzt mittlerweile zum Nebenprodukt geworden ist. Und genau das zeigt aber diese Beweglichkeit und Agilität, die es braucht, ein Unternehmen weiterzuentwickeln. Und mit dieser Erfahrung, Risiko zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen, diesen Freiraum zu nutzen, dann bin ich schon ein Intrapreneur. Dann bin ich schon genau da angekommen, wo ich hin will. Wenn ich das auf viele Menschen übertragen kann, dann kommt eine richtige Bewegung rein. Und dann ändert sich auch Kultur. Also dann merkst du halt auch, wie Kultur sich anpasst und eher ins Risiko gegangen wird, als jetzt zu beschützen. Und das sind halt zumindest meine Erfahrungen in dem Umfeld.
Speaker2:[10:23] Oliver, wenn die Vorteile so deutlich sind, wie der Uli das gerade sehr plastisch dargestellt hat, warum nutzen dann nicht mehr Unternehmen diesen Ansatz?
Speaker1:[10:32] Ich glaube, auch das hat wieder mehrere Gründe. Man könnte jetzt sehr einfach antworten. Ich glaube, dass sich nach wie vor viele Unternehmen Zwar mit dem Thema beschäftigt haben, aber vielleicht noch nicht so richtig so einen Pack anbekommen haben. Ich glaube, eine der großen Hürden ist tatsächlich, gerade bei sehr erfolgreichen Unternehmen, man ist ja erfolgreich. Man hat seine Kundenbase, die macht man glücklich und immer glücklicher. Ja, das Produkt hat hier noch ein Feature dann da und man konzentriert sich so stark darauf. Und das ist auch gut auf der einen Seite, weil das Produkt wird besser, die Kunden sind wirklich happy. Das sind aber halt die inkrementellen Verbesserungen. Meinen Studis erkläre ich dann immer den Unterschied, was ist inkrementelle Innovation und was ist radikale Innovation. Also inkrementell ist nichts Schlechtes, das ist aber so ein bisschen das operative Tagesgeschäft, eingespielte Prozesse, bestehende Kundenbase, immer bessere Produkte, Schritt für Schritt halt.
Speaker1:[11:26] Das ist aber wenig geeignet, wenn ich mich nur darauf konzentriere, eben für diese größeren Sprünge. Und ob ich jetzt von Vodafone spreche, ob ich von BMW spreche, von Mittelständlern, was weiß ich von wem, irgendwann kommt der Punkt. Und wir wissen alle, ich weiß, ich versuche jetzt nicht zu viele Buzzwords hier reinzubringen, aber wir sind in einer VUCA-Welt. Das muss ich jetzt wahrscheinlich nicht mehr groß erläutern. Die Welt ist halt immer komplexer und dreht sich immer schneller. Ich muss im Zweifel irgendwann mal reagieren und idealerweise bin ich aber proaktiv. Wenn ich Uli schon zuhöre, dann geht mein Herz auf. Da ist jemand, der hat Lust, experimentierfreudig auch unterwegs zu sein. Wohl wissend, dass auch ein Unternehmen wie Wodafone seine Prozesse, die laufen und das ist auch gut so und sein bestehendes Geschäft hält. Aber nochmal, da eben nicht blind sein und auch mal neue Pfade ausprobieren. Nicht reagierend sein, sondern wirklich proaktiv unterwegs sein und auch mal sich was trauen. Und Testballons in die Luft schicken. Innovation bedeutet Risiko eingehen und nur mit einem Testballon in die Luft zu gehen, das wird auch nicht funktionieren. Viele Unternehmen trauen sich noch nicht so richtig, auch in der Breite das Thema anzugehen, weil es irgendwie unsicher ist, weil es einem noch gut geht. Man ist irgendwie satt vielleicht auch.
Speaker0:[12:40] Und das ist ein wichtiger Punkt, den du ansprichst, Oliver. Erfolg kann auch ein bisschen Innovation verhindern, weil wenn es gut geht, wenn man so im Liegestuhl liegt und die Sonne genießt, fühlt sich ja erstmal gut an. Und gerade was du ansprichst, diese zehnfachen Veränderungen oder exponentiellen Veränderungen, die haben ja was Tückliches. Die schlafen die ganze Zeit so und man denkt, ah, alles super. Und dann geht die Kurve radikal nach oben und zwar wirklich radikal. Wir haben das erlebt, WhatsApp versus SMS, das sind so Dinge, wo normale Mechanismen nicht mehr funktionieren. Ich glaube, jeder, der das mal erlebt hat, was dann passiert, wenn deine normalen Mechanismen nicht mehr funktionieren, der weiß, plane lieber selber und versuche selber, die Geschicke zu steuern, als überrollt zu werden. Und das ist ja unser digitaler Pacemaker-Podcast. Hier geht es um digitale Dinge und das passiert immer exponentiell. Wenn Plattformen tatsächlich loslegen, und das sehen wir bei all den Produkten, die wir im Moment rechts und links um uns herum sehen, die gehen immer exponentiell. Da kann ich nicht irgendwann mal mit anfangen, sondern muss immer bereit sein, um auch Mut zu haben, bewusst ein paar Produkte zu ergänzen und auszuprobieren. Und ja, da gibt es auch welche, die gehen schief.
Speaker1:[13:50] Mit allem gehe ich absolut mit. Aber warum gab es noch nicht so richtig teilweise, in der Breite zumindest. Das ist ja auch eine Kulturfrage. Und wir wissen alle, Kulturwandel braucht Zeit. Da sind wir wieder bei dem großen Thema Change Management. Und damit verbunden zum Beispiel auch die Frage, wie stelle ich die Organisation auf? Auch wie viele Hierarchie-Level habe ich? Und all diese Dinge, die kosten eben auch Zeit. Das ist schon auch ein längerer Weg, den man da gehen muss. Also viele sind, glaube ich, mittlerweile willig, aber es braucht Zeit. Das wollte ich noch hinzufügen.
Speaker2:[14:22] Und damit hast du gerade schon mal so ein bisschen dargelegt, was man sich denn vielleicht so für Fragen stellen sollte, wenn man als Unternehmen sich auf das Thema Corporate Entrepreneurship einlassen möchte. Uli, um was mir natürlich dazu einfällt, was für eine Rolle hat denn das Management in dem Prozess? Wie kann denn Management Innovation, Innovationsfähigkeit an der Stelle begünstigen gegenüber den Mitarbeitern?
Speaker0:[14:42] Das Einfachste oder das Glaubwürdigste ist es, vorzuleben. Also nicht nur darüber zu reden, sondern Körperhaltung, auch das Tun und das zu ermöglichen, das muss in Einklang sein. Das ist Nummer eins. Nummer zwei ist, interne Plattformen zu schaffen, die es ermöglichen, dass Menschen sie ausprobieren können. Siehe unser IT Accelerator, zu sagen, da können sich Menschen mit Startups gemeinsam Fragestellungen vornehmen und die versuchen zu einer Lösung zu bringen. Und über diese Learnings halt auch ins Unternehmen zu zeigen, guck mal, da kann ich was bewegen, wenn ich will. Und ich finde, das ist eine wirklich tragende Rolle fürs Management, das vorzuleben und halt auch bewusst zu etablieren. Und das nicht nur als operativ, sondern hier gibt es Innovationskennzahlen, die zeigen, wie wir Innovationen treiben.
Speaker1:[15:34] Uli, auch da gehe ich absolut mit. Ich glaube, auch ganz wichtig ist das Thema loslassen können auf Top-Management-Ebene. Natürlich muss man die Leute erstmal befähigen. Also das ist auch klar. Wenn ich gerade Innovationen vorantreiben möchte, dann müssen die so ein paar Tools an die Hand bekommen. Die müssen wissen, was agile ist etc. Damit meine ich auch, man muss denen natürlich auch Gestaltungsspielraum geben, also auch wirklich loslassen von Top-Management-Ebene. Und das macht ja auch gerade, was weiß ich, wenn wir gerade von agilen Methoden sprechen, auch das sagt agiler aus. Auf Augenhöhe sich begegnen, in Teams zusammenkommen, verschiedene Perspektiven gelten lassen und im Gegenteil, die ja auch feiern diese verschiedenen Perspektiven.
Speaker0:[16:10] Ja, und ich würde noch eine Sahnekirsche obendrauf legen, Verwundbarkeit auch nach innen zeigen. Also es gibt, glaube ich, nichts Wichtiges, als halt den Menschen zu zeigen, guck mal, auch der C-Level oder was auch immer hat Schwächen, hat Fehler gemacht, steht zu seinen Fehlern, teilt die Fehler und teilt dann auch, was er oder sie daraus gelernt haben. Weil ich glaube, das ist für so einen kulturellen Wechsel extrem wichtig, damit es halt nicht nur ein Lippenbekenntnis ist, sondern halt man bewusst zeigt, guck mal, wir lernen aus den Fehlern und das ist halt keine Schwäche, sondern eine Stärke, gerade in der Entwicklung nach vorne.
Speaker2:[16:45] Also, wenn ich jetzt euch hier zuhöre und ich bin jetzt wirklich Chef von so einem 5000-Mann-Laden Und habe gesagt, Mensch, kaufe ich. Die besten Zeiten sind hier leider vorbei. Zahlen, mein CFO sagt mir, läuft nicht mehr so gut mit dem Wachstum. Und ich denke, Mensch, ich muss jetzt mal ganz platt gesagt hier auch mal anfangen, meine hart arbeitende Belegschaft an das Thema Innovation heranzuführen. Was sind denn jetzt die ersten Schritte, die ich ganz konkret, so die ersten zwei, drei Sachen, die ich machen kann in meinem Management-Team, Oliver? Wie fange ich da jetzt wirklich ganz konkret an?
Speaker1:[17:16] Wenn ich jetzt mal so aus der Perspektive herangehe, wie ich es in Strategic Management Kursen meinen Studis näher bringe, dann würde ich erstmal sagen, wo stehe ich heute, wo will ich hin? Was ist meine Strategie, was sind meine Ziele, was ist vielleicht auch meine Vision, was ist mein Zukunftsbild, was nicht zu unterschätzen ist. Gerade bei so einem Thema wie Corporate Entrepreneurship, man sollte idealerweise ein Zukunftsbild kreieren, womit auch wirklich nicht nur das Topmanagement einhergehen kann und sagt, das ist super, sondern wo auch alle hinterstehen. Das kann irgendwas sehr inspirierendes sein, das kann irgendwas weltverbesserndes sein. Da gibt es sehr viele gute und vielleicht auch nicht ganz so gute Beispiele. Damit würde ich mal so grundsätzlich anfangen. Wenn ich jetzt sage, okay, ich habe diese Ziele, da geht es wirklich darum, ins Doing zu kommen. Wir wissen jetzt, wohin soll es gehen und es gibt natürlich Tools, die passen hier besser als da. Ich sage jetzt mal so, also Coaching, Training. Die Leute identifizieren, die vielleicht wirklich Lust haben, was Neues zu entwickeln, die Intrapreneure. Klammer auf, Interpreneure sind nicht nur die Träumer, das sind auch die, die die Ärmel hochkrempeln. Und das kann ich auch im Rahmen eines internen Recruiting-Prozesses mal versuchen herauszufinden. Dann stelle ich mal die Frage im Mitarbeitergespräch, ja, was hast du denn schon mal ausprobiert, versucht? Hast du vielleicht sogar, also es muss jetzt nicht die riesen Geschäftsidee sein, oder wo bist du mal gestolpert und wie hast du dann reagiert? Was hast du daraus gemacht? Was hast du gelernt?
Speaker1:[18:38] Versuchen zu identifizieren, wen wollen wir denn da an der Stelle mitnehmen? Beziehungsweise wir wollen ja alle mitnehmen, aber welche Leute sind insbesondere dafür auserkoren, vielleicht mal in so einem Corporate Startup zu arbeiten und so weiter. Dann gibt es verschiedene Programme, wo man vielleicht auch noch mehr externe Startups mit einbindet, Stichwort Accelerator. Das sind alles Maßnahmen, das ist ein Blumenstrauß an Maßnahmen, man muss aber ins Doing kommen, wie man es auch im Agilen kennt und man muss damit experimentieren. Das muss man sich auch tatsächlich auf Corporate-Ebene leisten dürfen, um seinen Weg dann zu finden. Das, glaube ich, ist sehr, sehr wichtig.
Speaker2:[19:13] Uli, was mich interessiert, du hattest schon mal gesagt, dass du gerne auch mal kommst in Unternehmen, wenn es gerade vielleicht auch mal nicht so gut läuft oder es auch Schwierigkeiten gibt. Was, wenn du jetzt auf so ein Team stößt, wo vielleicht Innovation in vergangener Zeit nicht so das Thema war, wo das vielleicht noch nicht so geweckt ist und wo es vielleicht auch eine Phase war, sage ich mal, der Erschöpfung, weil so ein Unternehmen einfach stark gewachsen ist und jetzt stagniert. Was sind da die ersten Dinge, die du angehst, wenn du dann in so eine Managementrolle kommst?
Speaker0:[19:40] Was Oliver schon so ein bisschen gesagt hat, also ich würde erst mal so eine Neudeutsch-SWAT, also Stärken, Schwächen, Opportunities, also Möglichkeiten und wo sind unsere Gefahren, mal so ein bisschen aufmetern. Das wissen die meisten. Also in so einer Runde mal brainstormen, mal aufschreiben, gucken, wo stehen wir denn, damit der Standpunkt klar ist. Dann gibt es mehrere Therapiemethoden, wie man es schön sagt. Da gibt es die Schocktherapie und das sind tatsächlich mit neuen Technologien, die in Berührung kommen, die zeigen, wie schnell sich die Welt verwendet. Und also ich sage mal, welche Spieler plötzlich auf dem Markt existieren, die ich vor 0,0 auf dem Radar habe. Normalerweise gucke ich ja immer in meinen Vertical, also in meinen Industriezweig und gucke dann rechts, links, wer sind meine Wettbewerber, die kenne ich, alles gut. Und dann kommt aus dem Nichts kommt ein Spieler, den wir nicht auf dem Radar hatten, der komplett das Ecosystem plötzlich um den Kopf dreht. Ich sage mal, solche Spiele, das ist ja noch ein bisschen spielerisch.
Speaker0:[20:38] Heranzutasten, wo sind Gefahren, wo sind aber auch Möglichkeiten und wo habe ich eigentlich so Dinge, die ich nutzen kann, um mich da weiterzuentwickeln. Und über diesen Dialog kriege ich halt zum einen meinen Standpunkt, b definiere ich meinen Nordstand und dann kann ich in Aktionen, dann kann ich wirklich ableiten, wie komme ich denn jetzt zu meinem Nordstern, mal meine Perlenkette und was sind die Aktivitäten, die mich da hinbringen. Und da gibt es natürlich dann schöne Experimente, die wir ausprobieren. Und über dieses Ausprobieren und die Aktion, das sind so 40 Wagen westwärts, also das ist ein Aufbruchssignal, also jetzt geht es los. Das ist auch wichtig für eine Organisation zu sehen, dass das halt nicht irgendwie ein PowerPoint ist, sondern gerade so eine Veränderung ist nur übers Tun machbar. Die Erfahrung und transformative Aktivitäten gehen auch nur was tun. Da kommt keiner von außen, der sagt, wir transformieren uns jetzt. Transformation heißt ja, es kommt von uns, es kommt von uns innen. Es führt halt auch dazu, jeder, der schon mal eine Transformation, also einen massiven Rechnungswechsel miterlebt hat, weiß auch, Das ist auch manchmal ganz schön unangenehm. Und gerade wenn du in Schieflage bist, ist, glaube ich, dieses Unangenehme nochmal mehr zu erkennen. Das gibt nochmal einen Beschleuniger. Ich glaube, die Königsdisziplin ist eigentlich, wenn du ganz oben bist, wenn du tatsächlich den Markt anführst, immer wieder diese Iteration anzustoßen und zu sagen, wir müssen uns trotzdem weiterentwickeln.
Speaker2:[21:58] Wenn du vom Thema Erfahrung sprichst, liegt das schon auf der Zunge, tatsächlich auch mal andersrum fahren. Was kann man denn da für Fehler machen? Oder vielleicht sogar ganz konkret hast du da aus deiner Erfahrung vielleicht den einen oder anderen Fuck ab, wo du sagst, ja, da habe ich die Situation falsch eingeschätzt und da ist mir das gar nicht gelungen, das Thema Entrepreneurship zu provozieren.
Speaker0:[22:16] Ja, natürlich gibt es immer ein paar Fuck-Ups, in dem Moment, wenn du zu schnell vorläufst und Oliver hat es eben gesagt, Kultur und Veränderung braucht Zeit. Wenn du dem nicht genug Zeit gibst, dann bist du mit der Fahne ganz vorne und drehst sie irgendwann rum und denkst, huch, du bist ja ganz alleine unterwegs, was ist denn jetzt passiert? Das sind Dinge, die du natürlich dann lernst. Und ich möchte noch mal ein bisschen auf Erfahrung zurückgehen. Ich finde gerade bei Veränderungen, Transformationen, ist Erfahrung eher schädlich, weil du immer wieder auf gleiche Muster zurückgreifst, die sagst, guck mal, habe ich da schon mal gemacht, habe ich da schon mal gemacht. Nur wir wissen halt bei diesen massiven Veränderungen, dass die Muster nicht mehr funktionieren. Und das ist eine große Disziplin, zu sagen, ich nehme meine Erfahrung zurück, und weißt zwar, es gibt Methoden, aber ich versuche nicht in Lösungen zu springen, sondern versuche eher über das Experimentieren zu einer Lösung zu kommen.
Speaker2:[23:06] Oliver, wenn du jetzt uns als Unternehmen siehst und ja auch siehst, dass wir uns mit Innovation beschäftigen, was würdest du einem Unternehmen wie uns denn empfehlen, was für Leute wir suchen sollten oder wer sollte denn zu einem Unternehmen wie Vodafone stoßen, um ganz global galaktisch das Thema Innovation zu fördern und uns da weiterzubringen?
Speaker1:[23:26] Ich denke erstmal, der erste Impuls, dass du jetzt gerade auch davon sprichst, wen sollen wir uns da von außen holen, der ist gut. Wir haben viel über Entrepreneurship gesprochen und die Leute sollte man nicht unterschätzen, die man an Bord hat. Da haben viele Potenzial, was aber eben noch nicht so abgerufen wird, weil man noch nicht so richtig die Rahmenbedingungen gesetzt hat an der Stelle, weil es den Kulturwandel erfordert. Aber und deswegen ist das auch durchaus eine Steilvorlage, Markus, man muss auch nach draußen schauen. Man muss wirklich auch von außen, von anderen Industrien, Uli, du hast es eben mal anklingen lassen, man muss nach rechts und links schauen. Nicht nur in seiner Industrie, man muss aus ganz anderen Branchen mal Leute mit integrieren. Das heißt gar nicht, dass 100% der Leute, die da nachher in so einem meinetwegen Corporate Startup sitzen, nur Externe sind, also die jetzt ganz frisch dabei sind, sondern die Mischung macht sehr häufig. Und insofern erstmal ganz pauschal gesagt von außen, aber neue Perspektiven immer mal wieder mit reinbringen ist wichtig.
Speaker2:[24:25] Du bist ja jetzt vor allem aus der Perspektive der Universität und der Hochschulen da und kannst uns vielleicht sagen, wie kann denn so eine Hochschule ein wertvoller Partner sein und wie kann man denn da vielleicht auch gut zusammenarbeiten, um diese externe Perspektive so als Infusion in so ein Unternehmen zu geben?
Speaker1:[24:43] Markus, da stellt auch der Richtige die Frage. Du weißt, wir hatten ein Business Project mit Vodafone und das ist nur ein Format von vielen. Und da spreche ich jetzt sicherlich nicht nur für die CBS. Also ich kann sagen, die CBS war da definitiv Vorreiter, was Business Projects angeht, wird mittlerweile auch in der Breite auch von anderen Fachhochschulen insbesondere sehr gerne eingesetzt. Das heißt, die Studis spielen Berater und Beraterinnen. Bedeutet ganz konkret, in einem Semester beschäftigen die sich mal mit einer Fragestellung des Unternehmens und die haben ihre frischen Perspektiven eingebracht, mal von einer ganz anderen Perspektive von außen gekommen. By the way, auch noch eine Generationenfrage, die sind meistens dann doch ein bisschen jünger an der Stelle und die kennen gerade auch, wenn wir von digitaler Transformation sprechen, auch die sind damit aufgewachsen, mit digitalen Trends, die wir uns so ein bisschen auch erstmal wieder erarbeiten mussten.
Speaker1:[25:37] Insofern, glaube ich, kann das eine sehr schöne Win-Win-Situation sein auf beiden Seiten. Die Studis lernen was in diesen Projekten, geben aber auch sehr viel spannenden, frischen Input in ein solches Business-Projekt mit ein, in ein Beratungsprojekt für ein Unternehmen. Das ist, glaube ich, eine sehr spannende Geschichte. Aktuell, und das möchte ich auch noch kurz sagen, beziehungsweise gleich, ja, nach unserem Podcast werde ich nochmal Part-Time-Studis empfangen. Das ist in dem Kurs Corporate Entrepreneurship slash Innovation Lab. Und zwar, was machen die? Die sind schon, das sind Part-Time-Studenten, die sind schon in den Unternehmen und ich kann euch sagen, eine Studentin ist auch dabei, die bei Vodafone arbeitet. Es geht ganz konkret darum, dass die ins Unternehmen gehen, sich anschauen, was ist so für meinen, also die gucken sich nicht den ganzen Konzern an, sondern für meinen Wirkungsbereich, für meinen Business Unit, wie ist da mein Geschäftsmodell aktuell aufgestellt. Ja, so es ist Analyse und dann die Frage, was kann ich mir vorstellen, wo kann es mal hingehen? Neue Geschäftsmodelle. Und insofern bringen die sehr schön auch die Methodenkenntnisse, die die Studis eben auch an der CBS etc. Erlernen, schön mit rein und helfen dann den Unternehmen im Prinzip mit einer frischen Perspektive, die Geschäftsmodelle nochmal nach vorne zu bringen.
Speaker2:[26:50] Uli, ich habe noch eine Frage an dich, bevor wir auch dann langsam in Richtung Abschluss des Gesprächs kommen wollen. Wir haben ja eben festgestellt, dass schon diese Balance wichtig ist. Du hast etablierte Mitarbeiter im Unternehmen, die auch schon einen langen Weg mitgegangen sind, ja auch Teil des Erfolgs sind, warum so ein Unternehmen dann auch tatsächlich lange gewachsen ist und sich auf dem Markt etablieren konnte als Player. Ja, so und dann hast du aber natürlich ja, das haben wir eben auch festgestellt, die Herausforderung, dass du ständig so externe Impulse mit neuen Mitarbeitern, mit neuen Perspektiven, vielleicht auch über verschiedene Generationen hinweg integrieren möchtest. Und die goldene Frage, die sich da natürlich stellt, auch hinsichtlich des Managements, ja, wie macht man das denn? Wie kriegt man das denn gut hin, dass das gut zusammenläuft und dass da auch wirklich was Gutes für das Unternehmen rauskommt?
Speaker0:[27:35] Ja, also grundsätzlich natürlich erstmal immer auf die Starken schauen. Jeder Mitarbeiterin und Mitarbeiter bringt Stärken mit. In manchen Räumen, wo die Kolleginnen und Kollegen operieren, werden die nicht sichtbar. Also man muss einen Raum schaffen, wo sowas sichtbar wird, wo man sich ausprobieren kann, wo man das experimentieren kann. Und dann siehst du, wie Menschen über sich hinaus wachsen. Weil du kennst jemanden, der da seine Rolle macht und dann gibt es jemanden eine andere Rolle und da wächst er über sich hinaus. Das sind genau die Momente, die helfen, so einen Integrationsprozess durchzuführen.
Speaker0:[28:07] Diese Perspektivwechsel, wo komme ich her, was bringe ich mit, wo will ich hin und was kann ich von dem anderen lernen, das ist die Einstellung, die es braucht, um wirklich eine gute Integration zu machen. Ich muss ganz ehrlich sagen, in meinem bisherigen Berufsleben war für mich immer eins wichtig, neben der Tatsache, dass ich immer Spaß an meiner Aufgabe habe, natürlich auch die Menschen, die ich eingestellt habe, habe ich immer nach Einstellung eingestellt. Also das klingt irgendwie doppeldeutsch, aber sind das Menschen, die eine Haltung haben, neue Dinge zu wagen, auszuprobieren oder nicht? Diese Mischung, und jetzt natürlich kannst du sagen, jetzt krempelt man mal das ganze Unternehmen um, die Mischung macht es. Eben genau diese Perspektive aus Risiken, Chancen und wie kriege ich das zusammen, das macht eigentlich die Stärke eines Unternehmens aus. Ich glaube, da können sich halt dann auch Menschen gut entfalten. Und wenn ich mir heute manche Stellenbeschreibungen lese, weiß ich gar nicht, ob ich dafür qualifiziert wäre. Also für alle, die jetzt zuhören und sagen, ich habe aber genau Lust daran, mich zu verwirklichen, traut euch. Also auch in IT oder digitalen Jobs, da gibt es verdammt viel, ich sage es einfach mal, normaler, logischer Menschenverstand. Und gerade Seiteneinsteiger, für die ist das super interessant.
Speaker2:[29:20] Sicherlich auch für euch spannend, wenn ihr da Interesse habt, mit uns Kontakt aufzunehmen, der Ulrich Irnig und auch ich, Markus Kuckertz, wir sind auf LinkedIn unterwegs, schreibt uns doch da an und auch zu dem Podcast hier gibt es da wieder so einen kleinen Thread, wenn ihr eine Sicht habt auf das Thema, ja, sagt uns doch einfach, was ihr denkt zum Thema Corporate Entrepreneurship und ich danke euch beiden. Das war ein sehr, sehr spannender Austausch und mich interessiert, wenn ihr jetzt nochmal so das Gespräch reflektiert. Oliver, was wäre so für dich der wichtigste Aspekt zum Thema Corporate Entrepreneurship?
Speaker1:[29:53] Ich würde insbesondere sagen, es ist kein Thema, was aus meiner Sicht mittlerweile ein Kann ist. Das ist kein Luxus, den man sich leistet. Das ist ein Muss. Da komme ich auf den allerersten Punkt mal zurück, wo wir gesagt haben, um im Wettbewerb bestehen zu bleiben, muss ich aktiv werden. Ich muss als Unternehmer Unternehmer bleiben, beziehungsweise als Unternehmen Unternehmer bleiben. Das muss man pflegen, da muss man das Umfeld und die Rahmenbedingungen bieten. Also es ist ein absolutes Muss, das Thema und das will gezielt vorangetrieben werden mit all den Methoden, die wir besprochen haben, aber darauf gehe ich jetzt nicht mehr gezielt drauf ein.
Speaker2:[30:31] Uli, wie sieht es bei dir aus? Was ist für dich so der Kernaspekt?
Speaker0:[30:33] Das eine ist Perspektivwechsel, was immer Grundlage für Innovation ist und dieses kontinuierliche aus der Komfortzone. Da denke ich jetzt gerade an meine beiden Hündinnen, die das immer wieder schaffen, dass du aus deiner Komfortzone rausgeschossen wirst, die halt dazu führen, dass du immer wieder versuchst, neue Wege zu gehen.
Speaker2:[30:52] Oliver, zum Abschluss stellen wir hier im Digital Pacemaker Podcast unserem Gast immer eine ganz besondere Frage und zwar stell dir vor, wir würden dir eine Plakatwand direkt vor deiner alten Uni schenken in Kiel und du darfst frei wählen, was du den Studentinnen und Studenten, die da jeden Tag aus der Uni rein und raus gehen und da vorbeikommen und das dann lesen, mitgeben möchtest für ihr Leben und ihre Laufbahn, also für ihre Karriere.
Speaker1:[31:20] Ja, super Frage. Ich würde sogar sagen, das könnte auch ein Plakat sein, was gerade vor der CBS dann steht. Und das werde ich darauf gerne schreiben. Traut euch. Das wäre das mit drei Ausrufezeichen. Damit würde ich es erstmal belassen.
Speaker2:[31:34] Uli, ist das ein Aspekt, den ich als Student damals angesprochen hätte?
Speaker0:[31:38] Total. Also sogar mit den drei Ausrufezeichen und im Hintergrund so ein Gassigänger, dann wäre ich total addicted. In love.
Speaker2:[31:47] Vielen Dank euch beiden. Oliver, magst du uns zum Abschluss noch für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer verraten, wo sie mehr von dir erfahren können und wie die mit dir in Kontakt treten können zu dem Thema Corporate Entrepreneurship?
Speaker1:[31:58] LinkedIn, das ist eigentlich das Portal. Schreibt mich da gerne an. Vielleicht könnt ihr mich da auch verlinken nachher. Ich freue mich über jeden Austausch, nicht nur, aber auch zum Thema Corporate Entrepreneurship.
Speaker2:[32:10] Ich danke euch. Das war der Digital Pacemaker Podcast zu dem Thema Corporate Entrepreneurship. Unser Gast heute war Dr. Oliver Plumm von der CBS International Business School. Wenn ihr weitere Informationen zur Folge haben möchtet, schaut doch bitte einfach mal in die Shownotes. Da sind wahrscheinlich ein paar gute Links dabei zu den Themen, die wir eben angesprochen haben, auch die Studie von dir. Der Digital Pacemaker Podcast erscheint alle 14 Tage am Dienstag bei Spotify, Apple und überall, wo du Podcasts bekommst. Wenn du keine Folge verpassen möchtest, klicke jetzt auf den Follow-Button. Ich wünsche euch eine gute Zeit. Ich danke euch beiden, Oliver und Uli. Und auf Wiedersehen.
Speaker0:[32:46] Rock’n’Roll!
Music:[32:47] Music
Speaker0:[32:53] Der Digital Pacemaker Podcast ist eine Produktion von Maniac Studios.
