mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 48 beschäftigt sich mit der Frage, wie neue Geschäftsmodelle den Markt für Bankdienstleistungen verändern können. Zu Gast ist Baha Jamous, Vice President Marketing & Communications der Solaris SE. Baha und sein Team sind verantwortlich für Marketing und Kommunikation von Solaris, einem Technologieunternehmen mit deutscher Banklizenz, das digitale Bankdienstleistungen direkt in Produkte und Angebote integriert. Solaris ist die größte Banking-as-a-Service-Plattform in Europa.

Uli, Markus und Baha diskutieren am Beispiel traditioneller Banken, wie verloren gegangenes Vertrauen Raum für innovative Lösungen schafft und welche Rolle Embedded Financial Services dabei spielen können. Dabei zeigen sich Parallelen zur Open Digital Architecture, die ihren Innovationspartnern analog Telco-as-a-Services anbietet. In der Diskussion wird deutlich, dass Banking-as-a-Services nicht nur neuen Anbietern wie Neobanken, sondern auch etablierten Unternehmen mit bestehender Kundenbasis die Entwicklung innovativer Angebote ermöglicht, ohne selbst zur Bank zu werden.

Wie ein roter Faden zieht sich die Bedeutung von Disruption als Innovationstreiber durch das Gespräch – sei es für Industrie und Unternehmen oder für die eigene Karriere.

Wer mehr wissen möchte, findet hier weitere Informationen:

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts geht es um die Transformation des Marktes für Bankdienstleistungen durch innovative Geschäftsmodelle. Dazu sprechen wir mit Baha Jamus, Vice President Marketing & Communications der Solaris SE, einem führenden Technologieunternehmen im Bereich Banking-as-a-Service mit deutscher Banklizenz. Baha erläutert, dass die wahrgenommene Disruption, die Banken in den letzten Jahren erfahren haben, nicht nur technologische Fortschritte umfasst, sondern auch eine Erosion des Vertrauens in traditionelle Banken.

Wir diskutieren, wie Unternehmen durch die Integration von Finanzdienstleistungen ihren Kunden einen Mehrwert bieten können. Baha erklärt, dass es an der Zeit ist, Banking-as-a-Service als wertvolles Instrument zu betrachten, das weit über die bloße Bereitstellung von Bankdienstleistungen hinausgeht. Vielmehr geht es um Embedded Finance, also um die nahtlose Einbettung von Finanzdienstleistungen in bestehende Angebote.

Im Gespräch hebt Baha die Herausforderungen hervor, vor denen traditionelle Banken stehen, die durch negative Schlagzeilen und eine veränderte Marktlage unter Druck geraten sind. Wir betrachten, wie alternative Anbieter von Finanzdienstleistungen, wie Neobanken, das Potenzial bieten, Kunden durch eine bessere digitale Erfahrung zu gewinnen. Dabei betont er, dass die souveräne Kombination aus Sicherheit und einem benutzerfreundlichen Ansatz ein zentraler Erfolgsfaktor im Finanzsektor ist.

Des Weiteren erfahren wir, wie die Solaris SE mit großen Unternehmen kooperiert, um diesen den Zugang zu modernen Banklösungen zu ermöglichen. Baha gibt Einblicke in konkrete Projekte und Partnerschaften, beispielsweise mit dem ADAC, und erläutert, wie Unternehmen durch die Integration von Finanzdienstleistungen ihre Zukunftsfähigkeit stärken können.

Abschließend reflektieren wir über die persönliche Disruption in Bahas Karriere und die Bedeutung von schnellem Lernen und Ausprobieren in einem sich rasch verändernden Markt. Er ermutigt dazu, sich von der Erwartung eines geradlinigen Karriereverlaufs zu verabschieden und stattdessen die Vielfalt an Erfahrungen und Möglichkeiten zu schätzen, die Disruption bietet.

Transkript

Speaker0:[0:00] Es sind immer die Branchengrenzen, wo Innovation entsteht. Also wirklich dieses Rausgehen aus der eigenen Bubble und zu sagen, ich versuche jetzt mal was, was nicht mein Kerngeschäft ist. Dort entsteht eigentlich die Innovation.

Music:[0:13] Music

Speaker2:[0:27] Herzlich willkommen zum Digital Paysmaker Podcast mit Uli Irnig und mit mir, Markus Kukertz. Heute sprechen wir darüber, wie man den Markt für Bankdienstleistungen über neue Geschäftsmodelle verändert. Zu Gast ist Baha Jamus, Vice President Marketing & Communications der Solaris SE. Baha, schön, dass du heute bei uns bist.

Speaker0:[0:45] Hallo und danke für die Einladung.

Speaker2:[0:48] Baha und sein Team sind verantwortlich für Marketing und Kommunikation von Solaris, einem Technologieunternehmen mit deutscher Banklizenz, das digitale Bankdienstleistungen direkt in Produkte und Angebote integriert. Solaris ist die größte Banking-as-a-Service-Plattform in Europa, Uli. Und damit sind wir ja eigentlich bei so einem Allzeit-Klassiker-Thema. Und unseres bescheidenen Podcasts der Digitalisierung. Das ist ja schon seit circa 20 Jahren der Klassiker, dass Digitalisierung die Geschäftsmodelle verändert. Und das haben ja auch alle schon verstanden. Aber das Ding ist ja, dass nicht alle Unternehmen eine Lösung dafür gefunden haben. Und mich interessiert natürlich, ja, welche Disruption hat dich denn in letzter Zeit am meisten beeindruckt?

Speaker1:[1:28] Du, Disruption gehört zu unserem Alltag dazu. Also in dem Moment, wo du mehr und mehr digitale Prozesse hast, ist natürlich die Eintrittswahrscheinlichkeit für andere Spieler ziemlich groß. Die Automobilbranche hat es durch Innovationen in der Batteriewelt getroffen und komischerweise findest du jetzt chinesische Autos, die früher immer Probleme mit Motoren und Getrieben hatten, jetzt ziemlich stark. Build your own dream, hat jetzt Tesla überholt in den weltweiten Absatzzahlen. Das ist schon eine bemerkenswerke Disruption, das siehst du auch im Aktienmarkt. Gleichzeitig sage ich, Disruption gehört aber auch dazu, wie ist einfach mal die Luft zum Leben, weil dadurch sich logischerweise auch Dinge verändern, Dinge auch besser werden.

Speaker1:[2:11] Natürlich ist das in dem Moment, wo du selber in diesem Orkan drin steckst, fühlt sich das nicht so gut an. Ich weiß, die Telco-Branche hatte eine Riesendistruktion, als die SMS durch WhatsApp abgelöst worden sind, wo ja ein dreistelliger Millionenumsatz quasi über Nacht weggebrochen ist. Aber auch die Telcos haben sich neu erfunden und halt Datenmodelle angeschafft, Plattformgeschäfte aufgebaut. Und ich glaube, das ist halt so ein Stück weit auch eine Triebkraft für neue Innovationen. Da stecken wir logischerweise alle drin. Und das ist halt auf der einen Seite erschütternd für das klassische Modell, andererseits tatsächlich eine Erneuerung der Möglichkeiten, die nach vorne irgendwie drinstecken. So, soweit die Sicht zur Disruption. Also Disruption gehört mit zum normalen Leben. Ich möchte heute auch nochmal die Bühne für unseren Gast Baha Jamus logischerweise öffnen. Herzlich willkommen, dass du heute bei uns bist, Baha. Baha ist seit Mitte 2020 VP Marketing und Communications bei der Solaris SE. Zuvor war Baha Dozent an der Deutschen Presseakademie,

Speaker1:[3:16] Chief Marketing Officer bei HAPIMAC, Associate Director bei der internationalen PR-Beratung Finsbury Glover Haring und Baha hat natürlich auch studiert, Wirtschaftsrecht an der Technischen Universität in Dresden sowie Kommunikationsphysiologie oder kommen wir später nochmal drauf und Management an der Dresdner International University. Lieber Bacher, bevor wir an so unsere Standardfragen eingehen,

Speaker1:[3:43] Wenn du so ein bisschen auf deine professionelle Karriere so ein bisschen zurückblickst, was war denn für dich die größte Disruption auf dem Werdeweg?

Speaker1:[3:49] Also ich kann gleich meine Disruption zeigen, aber tendenziell glaubt ja jeder irgendwie, wenn man so ein CV vorliest, das ist irgendwie so ein roter Faden Ja, und das ist alles normal, aber meistens ist es ja eher eine Schlangenlinie. Und ich glaube, unsere Zuhörerinnen und Zuhörer würden auch mal ein bisschen verstehen wollen, wer es deine Schlangenlinie war.

Speaker0:[4:07] Also eine Disruption an sich. Ich glaube, dass bisher jeder Wechsel, den ich vollzogen habe in meiner Karriere, eine Art der Disruption ist. Und wenn ich ein Ereignis aber hervorheben müsste als wahrer Privatperson bzw. Führungskraft, dann ist es tatsächlich mein Wechsel von der Happy-Markt zur Solaris gewesen, weil es zwei unterschiedliche Branchen, zwei unterschiedliche Länder, zwei völlig unterschiedliche Märkte sind, weil ich einfach in meinem vorherigen Job auch gelernt habe, was ich nicht so gut kann. Und ich glaube, so diesen Moment zu haben, zu erkennen, das ist etwas, wo ich Entwicklungspotenzial habe, wo ich vielleicht auch eine Schwäche habe oder tatsächlich einfach nicht gut darin bin, das zu erkennen ist, glaube ich, ein disruptiver Moment, wenn man es so bezeichnen will, der einen aber halt am Ende des Tages auch positiv wieder in die Zukunft führt. Also insofern, Disruption ist nichts Schlechtes, sondern in dem Sinne tatsächlich hat es beigetragen zur persönlichen Entwicklung.

Speaker1:[5:09] Fantastisch, Baha. Vielen Dank, dass du das mit uns geteilt hast. Vielleicht jetzt zu der wirklichen Einstiegsfrage. Also du bist ja jetzt in einem europäischen Banking-as-a-Service-Plattform tätig, was ja eher ein bisschen ungewöhnlich ist. Also ungewöhnlich deswegen, weil ja eigentlich so diese Plattformgeschäfte mehr amerikanisch oder chinesisch getrieben sind. Was ist denn so dein Ansatz? Warum glaubst du denn, warum dominieren die amerikanischen Konzerne gerade solche Plattformgeschäfte?

Speaker0:[5:36] Ich würde vielleicht erstmal nochmal begrifflich aufräumen wollen. Also es stimmt, die Solaris war der erste Banking-as-a-Service-Anbieter, der gegründet wurde in Europa. Darauf sind wir auch stolz. Das ist jetzt knapp neun Jahre her. Und damals war Banking-as-a-Service, glaube ich, die richtige Bezeichnung. Heute sehe ich das etwas anders. Ich glaube und ich bin fest davon überzeugt, die Solaris ist mehr ein Embedded Finance Anbieter als ein Banking as a Service Anbieter. Und um das vielleicht für die Zuhörer greifbar zu machen oder verständlich zu formulieren.

Speaker0:[6:11] Ich sage immer, wenn Banking-as-a-Service die Frage ist, dann ist Embedded Finance die Antwort. Also das, was heute am Markt nachgefragt wird, mag vielleicht ein Banking-as-a-Service-Anbieter sein, also jemand, der seine Banking-Infrastruktur zur Verfügung stellt, damit andere Finanzdienstleistungen erbringen können. Aber was sie eigentlich wollen, ist ja Finanzdienstleistungen auf dem Markt anzubieten. In ihrem Look and Feel mit ihrer eigenen Marke. Sie wollen ja eigentlich nicht eine Bank haben, die für sie die Dienste erbringt, sondern sie wollen, dass jemand einfach die notwendige Infrastruktur zur Verfügung stellt, damit sie die Dienste erbringen können. Und das ist für mich Embedded Finance, die nahtlose Integration von Finanzdienstleistungen. Also das vielleicht einmal ganz kurz vorab, um nochmal die Begriffe aufzuräumen und dann zu deiner Frage. Ja, die Amerikaner, aber auch natürlich die Asiaten, die Chinesen da auch vorne dabei sind, was die Plattformgeschäfte angeht, führend. Ich glaube, da gibt es nichts zu diskutieren. Und auch in dem Bereich Embedded Finance, Banking as a Service sind es selbstverständlich die großen Platzwürsche. Dennoch glaube ich, dass wir unterscheiden müssen, es gibt Märkte, die am Ende des Tages nicht so einfach global zu bespielen sind. Und gerade in einem regulatorischen Umfeld, also einem stark regulierten Markt wie der Finanzindustrie.

Speaker0:[7:36] Ist es eben nicht so, dass man sagen kann, ach, der amerikanische Anbieter, jetzt kommt der nach Europa oder der chinesische Anbieter kommt nach Amerika, etwas schwieriger, sondern es ist tatsächlich so, dass man sich jeden, ich nenne es jetzt mal regulatorischen Markt, separat angucken muss. Und da war für uns einfach relativ klar, in Europa gibt es dieses Angebot nicht. Zum damaligen Zeitpunkt, als die Solaris gegründet wurde, gab es keinen Anbieter. Deswegen sind wir ja auch der Erste im Markt. Dass die Amerikaner oder die Asiaten einfach schneller wachsen können und größer werden können, zeigt sich an solchen Märkten insbesondere. Warum? Weil natürlich der regulatorische Rahmen in den USA oder China zum Beispiel viel, viel größer ist. In Europa muss man ja nochmal auf die Nationalebene gehen. Und da hast du dann Deutschland. Da sprechen wir über 80 Millionen, 85 Millionen Einwohner. Wenn du den europäischen Raum allerdings als einen einheitlichen Markt bespielen könntest, ich weiß auf dem Papier sind wir ein einheitlicher Binnenmarkt, aber sind wir eben nicht, dazu können wir dann nochmal diskutieren, dann sieht das anders aus und deswegen glaube ich schon, dass die Solaris hier nach wie vor einen Vorsprung hat oder einen Vorteil im europäischen Raum und im deutschen Raum.

Speaker2:[8:52] Bevor wir zu deinen Thesen kommen, Bar, habe ich eben so einen kleinen Teaser rausgehört von Uli und das würde mich natürlich auch besonders interessieren, wenn wir heute schon beim Thema Disruption sind. Uli, der Bar hat eben gesagt, was bei ihm so die Hauptveränderungen waren, die wirklich sein Geschäftsmodell auf dem Arbeitsmarkt transformiert verändert haben. Wie war das denn bei dir? Was sind denn da so die ein, zwei Dinge, die bei dir passiert sind in deiner Karriere, die man als Disruption bezeichnen kann?

Speaker1:[9:17] Ich würde sagen, meine ganze Karriere ist eine Disruption. Nee, aber Spaß. Für den Markt.

Speaker1:[9:25] Erstmal für dich selber, weil das, was Baha eben gesagt hat, dem kann ich nur 100% zustimmen. Du stößt dich ja aus einer Komfortzone, du bist in einer gelernten Umgebung, du hast eigentlich ein Expertenniveau erreicht, du weißt ganz genau, dir kann keiner mehr ein X für ein U vor machen. Also bist du in einer Art Komfortzone. So, jetzt gehst du in eine neue Branche oder ein neues Unternehmen, da musst du neue Verbindungen knüpfen, du musst lernen, wie das Geschäftsmodell funktioniert, du musst verstehen, wie du deinen Mehrwert logischerweise ins Unternehmen bringst und wie du dein Netzwerk logischerweise aufbaust. Und dabei lernst du verdammt viel. Sei es erstmal nur die Sprache des Unternehmens zu sprechen. Jedes Unternehmen hat eine eigene Sprache. Ich kann mich noch gut daran erinnern, als ich von der reinen IT-Dienstleister-Sicht in die Telco-Branche gewechselt habe. Da hatte ich die ersten drei Wochen nur Kopfschmerzen, weil ich immer versucht habe, die Begriffe zu übersetzen. Die Geschäftsmodelle sind gar nicht so unterschiedlich, aber die Sprache, die jedes Geschäftsmodell so spricht, ist vollkommen unterschiedlich. Ich finde, das ist eigentlich so die größte Herausforderung, die wir, auch wenn wir so cross-funktional über Unternehmen hinweg miteinander arbeiten, dass wir es häufig nicht verstehen und uns auch die Zeit nicht dafür nehmen, uns verstehen zu wollen. Ja, und gute Momente passieren eben dann, wenn Menschen sich darauf einlassen, das zu verstehen und das entsprechend reinzugeben. Für mich war aber immer Disruption damit gebunden zu sagen, du erfindest dich auch ein Stück weit neu.

Speaker1:[10:50] Also du hast zwar deine Kernmomente, deine Core Beliefs, die bleiben schon noch gleich, aber grundsätzlich, wie du wirkst, wie du als Führungskraft unterwegs bist, wie du Märkte beeinflussen kannst, beziehungsweise auch gestalten kannst, du erfindest dich halt jedes Mal neu. Ganz offen, ich hatte eben beim Intro ein bisschen Baha meinen Lebenslauf so erklärt und das war, jeder Branchenwechsel war ein neues Erfinden. Jeder Rollenwechsel ist aber auch ein neues Erfinden. Also das heißt, auch wenn du lange in einem Unternehmen bist und pust dich halt in andere Perspektiven rein, ist das ein neues Erfinden. Aber gleichzeitig halt auch eine neue Wirkung, die du entfalten kannst und das finde ich halt als so eine unendlich große Chance und ein Geschenk, sich da halt auch immer wieder weiter zu entwickeln.

Speaker0:[11:34] Das ist ja eigentlich genau das, was eine Disruption beschreibt, also eine harte Veränderung. Umso persönlich. Umso härter die Veränderung, umso größer die Disruption, aber tatsächlich auch umso mehr Potenzial hat man ja für, ich sag jetzt mal die Weiterentwicklung, die persönliche oder sogar für Erfolg letztendlich.

Speaker2:[11:55] Ich habe den Uli vor allem als Chef kennengelernt, als Disruptor in Leadership. Ich weiß, dass das vielen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch so geht. Und ich weiß, dass er vor allem da auch seine Peers und seine Chefs oft ziemlich disrupted hat in der Art und Weise, wie den gemacht hat. Und Uli, ich danke dir da sehr für. Da habe ich sehr viel von gelernt. Ich möchte aber jetzt zu Bahas Thesen kommen, zu dem Thema, wofür wir eigentlich heute hier zusammengekommen sind. Und Baha, du sagst, die Erosion des Vertrauens in traditionelle Banken hat die Türen für innovative Finanzlösungen geöffnet. Dann sagst du, ohne selbst eine Bank zu werden, kann heute jedes Unternehmen Bankprodukte in sein Angebot integrieren. Und zu guter Letzt sagst du, durch die Integration von Bankprodukten können etablierte Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit verbessern. Kommen wir natürlich zu dem offensichtlichen Thema, was mich besonders interessiert und Uli, was uns ja auch sehr beschäftigt. Das Thema Vertrauen oder eben im Bankensektor das ja schwindende Vertrauen, von dem ihr, ich würde jetzt mal sagen, profitiert mit eurem Geschäftsmodell. Kannst du die Hauptgründe dafür nennen, warum traditionelle Banken an Vertrauen verloren haben?

Speaker0:[12:59] Also ich kann natürlich auch nur meine Wahrnehmung schildern oder das, was wir in den letzten Jahren analysiert haben. Ich glaube, es ist unbestritten, dass wir in den letzten 10, 15 Jahren eine massive Veränderung im Banking gesehen haben, generell in der Finanzindustrie. Wir sehen es ja heute noch, Filialen sterben. Wir sehen es da an, wie viele Neobanken sich in den letzten Jahren gegründet haben. Wir sehen auch an den neuen Trends, die wir ja begleiten, dass da eine Branche sich verändert und noch lange nicht fertig ist. Was hat das alles mit Vertrauen zu tun? Ich glaube, es ist nicht vermessen zu sagen, dass Banken, traditionelle Banken, somit zu den Institutionen gehörten über viele Jahrzehnte hinweg, die das meiste Vertrauen in der Bevölkerung genossen haben. Ich glaube auch nach wie vor, wenn es zum Beispiel um Datensicherheit geht, da sind die Banken ganz weit vorne. Und das hat natürlich Gründe. Also sie verwahren die Gelder von Menschen, Sie sind am Ende des Tages kritische Infrastruktur, sie halten Regeln ein, sie definieren Regeln, sie haben Sicherheitsstandards und all das hat dazu geführt, dass am Ende des Tages, auch wenn mal hier und da eine Krise war, Banken immer ein hohes Vertrauen genossen haben.

Speaker0:[14:10] Was allerdings ganz spannend ist, ist die Frage, hatten sie vielleicht auch deshalb so viel Vertrauen, weil es keine Alternativen gab? Und das würde ich tatsächlich mal als These herausstellen, denn was ich nicht möchte, ist jetzt irgendwie auf Banken schimpfen, ganz im Gegenteil. Es gibt viele Gründe, warum Banken Vertrauen verspielt und verloren haben. Mag es jetzt zum Beispiel Skandale sein, also die Finanzkrise generell, aber auch danach Skandale, wie wir sie bei Wirecard gesehen haben, zum Beispiel auch das ganze Thema Transparenz, Verbraucherschutz, was Gebühren angeht, wie damit umgegangen wurde in den letzten Jahren und was es da für Fälle gab. Und natürlich auch die Frustration vieler Kunden, dass sie im Bankgeschäft lange Zeit nicht die digitale Customer Experience hatten, die sie vielleicht von anderen Prozessen und Produkten gewohnt waren, klassisch Online-Shopping zum Beispiel. Also all das führt dazu, aber die Alternativlosigkeit finde ich ganz interessant. Warum? Weil in dem Moment, wo jemand an den Markt kommt und dir sagt, Moment mal, ich kann dir das gleiche Produkt anbieten, aber schneller, günstiger, more convenience, wie man im Englischen so schön sagt. Ich mag das Wort Convenience einfach.

Speaker0:[15:22] Kundenfreundlicher könnte man vielleicht auch sagen. Dann geht es gar nicht darum, dass du automatisch dem anderen weniger Vertrauen entgegenbringst, sondern du hast auf einmal einen neuen Spieler, dem du auch vertraust oder dem du vielleicht mehr vertraust, weil der bestimmte Bedürfnisse befriedigt. Vertrauen ist ja, aus unserer Sicht ist das im Grunde die zentrale Währung im Finanzbereich. Und wie konnte in den letzten Jahren das Vertrauen von den einen zu einer neuen Gruppe von Playern gehen?

Speaker0:[15:55] Und das, glaube ich, hängt vor allen Dingen damit zusammen, dass die Frage der Sicherheit in den letzten Jahren gar nicht so groß war, Sondern es ging vor allen Dingen um das Thema Convenience, digitale Customer Experience, Geschwindigkeit, ja, seamless integration, also wirklich die Möglichkeit am Point of Sale einfach zu sagen, ich kaufe das jetzt, ich brauche das, ohne irgendwie 10 Tarns einzugeben und was weiß ich. Und genau das hat dazu geführt, dass es letztendlich so eine Art zunehmende Vertrauenserosion gab auf der Seite der traditionellen Banken bis jetzt. Und ich glaube, das ist ein ganz, ganz spannender Moment, den wir gerade erleben, denn durch diese Art Marktkonsolidierung, die wir in den letzten zwei Jahren erleben, gerade im Neobankenbereich oder generell in der Fintech-Szene, die ist ja vor allen Dingen getrieben von der Frage der Sicherheit, der Compliance, vor allen Dingen regulatorischen Erfahrungen. Und seitdem diese junge Szene von Herausforderern oder Challenger-Banken und Neobanken etc., seitdem die hier herausgefordert ist, Mit dem Thema Sicherheit. Seitdem, glaube ich, sieht man auch so eine Art Balance, die entsteht zwischen den traditionellen Banken und quasi dieser New Economy, die die Banken herausgefordert hat in den letzten Jahren.

Speaker2:[17:12] Uli, da ist ja eine unglaubliche Parallele auch zu dem, was wir bei Vodafone derzeit erleben. Und wir sind ja auch tatsächlich in der Positionierung, wo wir sagen, wir wollen vor allem um das Vertrauen auf dem Telekommunikationsmarkt, auf dem Connectivity-Markt unserer Kunden kämpfen. Wenn man jetzt so eine Lücke im Markt hat, ja, was macht man denn als Unternehmen? Was ist denn da deine Sicht? Wie kämpft man denn um das Vertrauen von Kundinnen und Kunden?

Speaker1:[17:35] Vertrauen ist ja so ein Thema, das entsteht über eine Zeit. Es gibt zwar auch blindes Vertrauen, aber gerade in der Beziehung entsteht Vertrauen und genau wie du Vertrauen aufbauen kannst, kannst du auch abbauen. Und ich glaube, das Entscheidende dabei ist halt, und das hast du ja eben auch so ein bisschen gesagt, nämlich, wenn du so ein bisschen guckst, andere Industrien beeinflussen Benutzerverhalten oder Kundenverhalten massiv. Während wir noch vor, ich sage mal, Jahren irgendwie immer auf eine Tracking-Link geguckt haben, wann kommt denn mein Paket, weißt du heute, hier bestellt, kommt morgen an. Und in 95 Prozent der Fällen ist das auch so.

Speaker1:[18:12] So, wenn du jetzt sagst, ich bin zwar nicht in der, ich sage mal, in der Amazon-Welt oder was für eine auch immer E-Commerce-Welt, sondern mach halt mein Geschäft, ist die Erwartung, die jeder Kunde hat, wenn du in dem Geschäft unterwegs bist und ein Paket von A nach B schickst, das ist am nächsten Tag da. Also wenn du das nicht schaffst, hast du schon mal einen Abzug in der Vertrauensquote, wie man so schön sagt, weil du halt schon eine Erwartung nicht mehr so erfüllst wie alle anderen. Das andere Ding ist halt, Vertrauen heißt auch, du bist verlässlich. Also alles das, was du versprichst, hältst du ein. Du bist super vertrauenswürdig, wenn du sogar noch übererfüllst. Also wenn du sagst, ich liefere übermorgen, liefere morgen, ist dein Verhalten oder deine Erwartung befriedigt und damit schaffst du eine gewisse Vertrauensgrundlage. Auch für uns in der Industrie heißt das immer, du checkst, was versprichst du, wie lieferst du es, wie gut bist du in dieser Lieferfähigkeit, das schafft schon mal sehr großes Vertrauen und dann kommen so ein paar andere, so ein paar Dinge, wo du sagst,

Speaker1:[19:08] Naja, Daten ist ein wichtiges Gut, wie sicher ist dieses Unternehmen und geht das mit meinen Daten? Das erlebt es ja sehr stark in der heutigen Welt, Identitätsklau und so weiter und so fort. Und das ist ein wichtiger Felsen in der ganzen Brandung. Für mich ist da noch ein Tüpfelchen mehr, gerade wenn es um Richtung Vertrauen geht. Da geht es auch darum, wie weit ist ein Unternehmen tatsächlich bereit, die digitale Gesellschaft und den Planeten zu schützen. Also wie ist das mit im Wertezustand? Also das sehen wir ja sowohl, wenn wir neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für uns gewinnen wollen. Also dass da ein großer ESG-Fokus drauf ist. Ich glaube, das ist alles so eine Mischung aus diesen verschiedenen Faktoren. Und wenn du einen von diesen Faktoren in Misskredit bringst, ist dein Vertrauen futsch. Also da kannst du alle anderen Dinge super machen, aber es ist die Summe, die es ausmacht.

Speaker0:[20:00] Und vielleicht noch hier zu ergänzen, ich habe eine ganz interessante Analyse aus einer unserer Studien und dann noch ein Kommentar zu dem, was du gerade gesagt hast, Uli, zur Analyse kurz. Wir hatten eine Studie gemacht, Ende 2022 war das gewesen und damals hatten wir den Mobilitätssektor uns angeschaut. Und der Begriff der Verlässlichkeit, Uli, Sicherheit und Verlässlichkeit waren zwei Charakteristika, die mit der Konversionsrate, also quasi der potenziellen Konversionsrate von Embedded Finance Anbietern aus Mobilsektor, Mobility Sektor korreliert haben. Also das bedeutet genau das, was du gerade sagst. Sicherheit, Verlässlichkeit ist Vertrauen. Und wenn du das lieferst, dann ist dein Potenzial auch, dass du quasi eine Bank ersetzen kannst, um es jetzt mal platt zu sagen, viel, viel höher. Und weil du gerade gesagt hast, Vertrauen kann man natürlich genauso verlieren, wie man es gewinnt. Ich glaube, vielleicht sind wir uns da sogar einig, Vertrauen zu verlieren geht halt schneller, als wieder aufzubauen. Und wenn du gerade als traditionelle Bank so ein riesiges, also einen Vertrauensvorschuss einfach hast, den du dir über Jahrzehnte erarbeitet hast, zurecht. Und dann natürlich in den letzten Jahren durch Angreifer, Skandale etc.

Speaker0:[21:15] Verlierst. Wie willst du den aufbauen, wenn du quasi nicht den State of the Art bedienst bei den anderen Themen, die du gerade benannt hast? Also das bedeutet, es ist extrem schwer für traditionelle Banken, dieses Vertrauen zurückzugewinnen, wenn die anderen nicht versagen, die Wettbewerber, will ich damit sagen.

Speaker1:[21:32] Und das ist halt das Schöne in dieser Dynamik. Also das ist sehr unwahrscheinlich, dass die anderen jetzt im gleichen Kontext verlieren, sondern eher nochmal weiter diesen Markt forcieren. Und das ist die Herausforderung für, ich sage mal, die Veränderung in den verschiedenen Unternehmen. Was ich nicht sagen möchte, ist, dass es unmöglich ist. Im Gegenteil, das geht. Es braucht halt so eine Kernschmelze in der Form, dass sie alle darauf fokussieren, genau das zu erfüllen. Dann geht das. Also die Mittel sind bei allen Unternehmen da.

Speaker2:[22:01] Wenn wir jetzt mal an eure Banking-as-a-Service-Plattform denken, ganz besonders in diesem Kontext, was ist jetzt das Besondere? Was macht ihr anders in dem Bereich?

Speaker0:[22:11] Also ich glaube, erst mal ist es schwer, überhaupt einen Wettbewerber zu finden, der die Boxen tickt, die die Solaris tickt. Das sagt, glaube ich, jeder Anbieter über sich. Ich erkläre aber gerne kurz, warum das bei uns tatsächlich einen sehr hohen Wahrheitsgehalt hat. Die Solaris ist nicht nur ein Technologieanbieter, dazu komme ich gleich. Die Solaris hat eine Banklizenz, also sie ist eine Vollbank. Gleichzeitig war halt die Solaris zwar mit einer Banklizenz ausgestattet, aber war und ist nach wie vor ein Technologieunternehmen. Wir sagen immer ein Tech-Unternehmen at heart, ja, also im Kern denken wir Technologie und das bedeutet, dass wir natürlich auch unsere Prozesse intern immer mit einer Tech-Brille anschauen. Ja, also jeder zweite Mitarbeiter arbeitet dort im Bereich Tech and Product. Und ich glaube, dass diese Besonderheit allein im Setup der Organisation so schwer am Markt zu finden ist. Also ein voll lizenziertes Unternehmen. Was gleichzeitig auch eine Besonderheit, eine europäische Reichweite hat. Und damit sind wir natürlich auch perfekt aufgestellt, um diesen Embedded Finance Trend, der ja massiv wächst in den letzten Jahren und zukünftig, um den einfach zu heben. Wir sind im Grunde die Plattform, die, wenn man es so will, alles unter einem Dach verbindet und damit auch großen Unternehmen oder generell Playern, die auch international denken und nicht nur in einem Land wie Deutschland unterwegs sein wollen, letztendlich alles anbietet.

Speaker1:[23:41] So ein bisschen, Baha, wie wir unsere Open Digital Architecture vorantreiben, ja, also das ist so ein Stück weit Telco as a Service, also das heißt, die APIs aus Netzwerk und IT quasi anderen Innovationspartnern zur Verfügung stellen, indem wir also offene APIs zur Verfügung stellen und damit anderen die Möglichkeit geben, unsere Services in ihr Ecosystem einzubauen, was exakt das Gleiche ist, ne?

Speaker0:[24:07] Genau so ist es. Über Plug-and-Play-APIs, wenn man es jetzt mal im Werbesprech sagt, können quasi unsere Partner sich mit unserer Plattform verbinden und dann letztendlich eigene Konten, Karten, Kreditprodukte anbieten. Und das ist genau das, was wir sein wollen. Im Grunde nennen wir das ein B2B2X-Business. Also wir bieten es B2B-Kunden an, damit die es wiederum an ihre Endkunden anbieten können. Wir bleiben dabei im Hintergrund. Man sieht auch unsere Marke in der Regel nicht. Ja, also nur dort, wo es notwendig ist, weil es der Gesetzgeber vorschreibt. Aber ansonsten halten wir uns verdeckt. Also wir sind da White Label, um einfach nochmal so einen Begriff in den Raum zu werfen.

Speaker2:[24:51] Du hast es gerade eben erklärt, wie das funktioniert. Hast du für uns ein paar Beispiele, wie das so funktioniert in der Realität? Also wer sind so eure Kunden? Wie nutzen die eure Produkte?

Speaker0:[25:00] Die Solaris selbst ist groß geworden mit den Neobanken. Ich glaube, das ist kein Geheimnis und die Hälfte der Neobanken, die heute in Deutschland bekannt sind, sind auf der Solaris-Plattform gewachsen. Dazu gehört zum Beispiel die Tomorrow Bank, dann hatten wir und haben wir auch weiter einige Kunden, die glaube ich auch im Markt bekannt sind. Was allerdings viel wichtiger ist, nicht wichtiger als diese Kunden, aber wichtiger im Sinne der zukünftigen strategischen Ausrichtung, ist dieser Fokus auf Corporates. Ja, Corporates heißt ja am Ende nur Unternehmen. Was meinen wir damit? Wir meinen damit etablierte Unternehmen, also große Konzerne, Organisationen, starke Marken, globale Marken, die per se ein ganz anderes Geschäftsmodell haben, die quasi nicht irgendwie auf Finanzdienstleistungen bisher geguckt haben, aber die jetzt sagen, Moment mal, warum soll ich nicht mal im Ökosystem, zum Beispiel die Vodafone, ja, warum soll ich nicht mal im Ökosystem auch Finanzprodukte selber anbieten? Ich habe davon doch nur Vorteile. Warum soll ich das Bank XY überlassen, wenn doch die Kunden, die ich habe, jeden Tag bei mir auf die App gehen, mich jeden Tag quasi benutzen? Und warum soll ich nicht dieses Gold, was ich faktisch habe, auch nutzen?

Speaker0:[26:17] Ja, also der Kunde hier ist tatsächlich, bietet der einen unglaublichen Mehrwert, der Kundenzugang, entschuldige. Das ist das, was ich meine. Also die Tatsache, dass ich den Kunden schon bei mir habe und jetzt kommt das verbindende Element zu unserer Diskussion davor, der mir ja schon vertraut, der ja loyal ist, der ja vielleicht schon seit zig Jahren meinen Mobilfunkvertrag quasi nutzt, Das ist genau der Kunde, der vielleicht sagen würde, ach, weißt du was, warum mache ich nicht auch jetzt eine Kartenzahlung über, ich nehme jetzt wieder die Vodafone, ja, das ist jetzt kein Pitch in eure Richtung.

Speaker2:[26:54] Ja, wir kennen das ja natürlich auch als Telekommunikationsanbieter, vor allem echt auch, sage ich mal, insgesamt auch mit unseren Konkurrenten, dass unsere Netzwerkassets, unsere Technologien genutzt werden von ganz anderen Industrien, ganz anderen Unternehmen, von Partnern, um ihr Geschäftsmodell voranzubringen. Hast du da vielleicht noch ein paar gute Beispiele, du hast gerade schon gesagt, ja von größeren Unternehmen, die euch eure Produkte integriert haben in ihr Angebot, um ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln?

Speaker0:[27:19] Ja, also ich glaube, es ist kein Geheimnis, dass wir ja seit zwei Jahren mit dem ADAC zum Beispiel gesprochen haben, über den Wechsel des ADAC auf unsere Plattform und damals auch quasi für den Embedded Finance Case geworben haben. Und genau das war, glaube ich, das Überzeugende, warum sich der ADAC auch für die Partnerschaft mit der Solaris entschieden hat. Man muss sich mal anschauen, was der ADAC für eine Kundenbasis hat. 21 Millionen ADAC-Mitglieder. Und dieses Ökosystem nutzt den ADAC für Mobilität. Ein Bedürfnis, was wirklich jeder Mensch hat.

Speaker0:[28:00] Und genau dort anzusetzen und zu sagen, der ADAC hat ja eine Finanzdienstleistung gehabt. einer der bekanntesten White-Label-Credit-Card-Cases, die es so im Markt gibt. Und zu sagen, warum können wir hier nicht mehr machen? Warum können wir nicht eigentlich viel mehr Dinge miteinander verbinden aus unserem Ökosystem und letztenendlich die Mobilität der Zukunft bei uns abbilden, end-to-end. Das bedeutet inklusive der Bezahlprozesse, der Finanzierungsprozesse etc. Warum machen wir das nicht komplett auf unserer Plattform? Das ist eine Vision, die man mit einem Partner wie der Solaris verfolgen kann, wo wir eben nicht nur letztendlich der Credit Card-Issuer sind, wo man dann sein Logo draufpackt und gut ist, sondern wo wir halt über den Case hinausgehen können und gemeinsam innovative Finanzdienstleistungen auch in der Zukunft entwickeln können.

Speaker2:[28:52] Uli, hast du gute Beispiele aus der Vodafone-Sicht? Bei uns läuft das ja eigentlich auch ähnlich, gerade in unserem B2B-Geschäft, dass Partner unsere Technologien nutzen. Was sind denn da so die vergleichbaren Beispiele jetzt im Vergleich zu Solaris Bank?

Speaker1:[29:03] Also ich meine, gut, viele unserer Kunden nutzen OTT-Services und dafür brauchen sie ein Netz. Also das ist schon mal eine Grundvoraussetzung. Ohne Internet kein OTT-Service. Also da sieht man das schon sehr intensiv. Wenn man jetzt mal ein Stück weiter in den B2B-Markt reingeht, dann sehen wir natürlich vor allem große Industrieanlagen natürlich ihre Campusnetze von uns aufbauen lassen und dadurch quasi an ihrem eigenen Campus ein 5G-Netzwerk betreiben, um damit halt geringe Latenzzeiten zu haben und damit Industriemaschinen steuern zu können. Das ist dann eine deutlich größere Vorteile als jetzt ein WLAN-Standard und schafft natürlich auch eine deutlich bessere Penetration. Und darauf kannst du jetzt natürlich wieder ganz andere Anwendungsfälle aufbauen. Und gerade wenn du auch über Teststrecken, über autonomes Fahren und so ein bisschen sprichst, das kannst du damit halt genau verwenden. Darüber hinaus gibt es, wenn du jetzt mal so ein Stück weit auch wieder in Enterprise reinschaust, viele unserer Kunden haben ähnliche Herausforderungen wie wir selber. Also gerade was IT-Dienstleistungen angeht, ob es Cloud-Services sind, ob es Security-Services sind, ob es Themen wie Software-as-a-Service sind. Jetzt nicht unbedingt direkt ein Banking-Service, aber wäre ja vielleicht in Zukunft auch nochmal eine Möglichkeit. Die gibt es da auch. Und die nutzen halt unsere Services, um ihr Geschäftsmodell da weiter, ich will nicht sagen zu verschlanken, aber auf neue Füße zu setzen, dass es zukunftsfähig ist. Gerade wenn du…

Speaker1:[30:30] An Innovationen denkst, ich denke nur mal so ein Stück weit an die Kooperationen zwischen verschiedenen Industrien, da brauchst du eine Plattform, da brauchst du einen offenen Standard, wo halt verschiedene Industrien darauf arbeiten können. IoT ist zum Beispiel so ein Thema, ein Internet of Things, gerade solche Plattformen helfen dir natürlich jetzt logischerweise physische, also nicht-physische Welt, die digitale Welt mit der physischen Welt zu verbinden und damit halt nochmal neue Ansätze zu finden.

Speaker0:[30:58] Es sind immer die Branchengrenzen, wo Innovation entsteht. Also wirklich dieses Rausgehen aus der eigenen Bubble und zu sagen, ich versuche jetzt mal was, was nicht mein Kerngeschäft ist. Dort entsteht eigentlich die Innovation.

Speaker2:[31:11] Bahar, du hattest eben schon von dem großen Potenzial gesprochen und lass uns doch da vielleicht nochmal eingehen. Was ist die Vision der Solaris Bank und in welchen Branchen oder Bereichen siehst du eben besonders Potenzial für Integration von Finanzprodukten? Was habt ihr da für Beispiele im Kopf?

Speaker0:[31:27] Und unsere Vision letztendlich ist, dass wir allen Unternehmen ermöglichen wollen, Finanzdienstleistungen in ihr Offering anzubieten oder zu integrieren. Welche Branchen sind das vor allen Dingen, die man jetzt sieht? Weil es ist gar nicht so lange her, da war in Deutschland der Begriff Embedded Finance so, ja, das ist doch irgendwas aus den USA. Und was wir gemacht haben ist, wir hatten die erste Studie gemacht und versucht zu beweisen, dass Embedded Finance am Ende des Tages mit Kundenloyalität zusammenhängt.

Speaker0:[32:00] Die Branche, die natürlich hervorgestochen hat bei dieser Frage, wo ist das größte Potenzial, war E-Commerce. Relativ klar, warum? Weil die haben schon seit zig Jahren einen Checkout-Prozess. Man kennt es, dass man dort das ganze Thema Payment integriert hat. Man interessiert sich eigentlich gar nicht mehr dafür, welche Bank da im Hintergrund was abwickelt. Und tatsächlich gibt es, wenn man so an Marken wie Zalando denkt, einfach eine unglaublich starke Customer-Loyalty. Und dann waren da aber noch andere Branchen, die wir uns in den letzten Jahren dann sukzessive angeschaut haben und die hohes Potenzial aufgewiesen haben und das ist zum einen Mobility, also wirklich das ganze Thema Mobilität ist unglaublich vielversprechend. Ich glaube, das liegt zum einen daran, weil es einfach ein Megatrend ist und weil natürlich Mobilität so stark in den Alltag eines jeden Menschen integriert ist. Und dann gibt es den Bereich Travel, also Hospitality, auch ähnlich. Warum? Weil dort natürlich relativ viel Geld investiert wird.

Speaker0:[32:59] Und das sind jetzt einfach mal ein paar Branchen oder Sektoren, wo wir genau wissen, dass das Potenzial riesig ist und es wächst. Und alle Branchen haben ganz, ganz unterschiedliche Verhaltensweisen bei den Kunden. Wir haben da viele spannende Daten erhoben, die man auch bei uns alle nachlesen kann. Wir halten nichts geheim, wir teilen da super gerne mit der Welt. Auf unserer Website findet ihr das alles.

Speaker2:[33:21] Ich danke euch beiden. Das war ein sehr spannendes Gespräch zum Thema Disruption. Ja, und wie immer an der Stelle die Frage, was habt ihr aus dem Gespräch mitgenommen?

Speaker1:[33:31] Baha, vielen lieben Dank. Disruption ist was Gutes und schafft neue Seiten und schafft auch in mir selber eine neue Erkenntnis und neue Fähigkeiten. Das war Erkenntnis Nummer eins. Und Erkenntnis Nummer zwei, Innovation entsteht an den Rand, an den Schnittstellen der verschiedenen Industrien.

Speaker0:[33:50] Also erstmal vielen, vielen Dank für die Einladung. Das hat richtig Spaß gemacht. Ich glaube, ich habe schon länger nicht mehr so eine Unterhaltung geführt und einfach auch ein bisschen reflektieren dürfen, was wir da eigentlich machen. Die eine Erkenntnis ist sicherlich ein bisschen selbstreferenziell. Ich glaube, dass die Solaris richtig, richtig geilen Scheiß macht. Und die zweite Erkenntnis ist aber die andere Seite. Ich glaube, dass ihr auch ziemlich geilen Scheiß macht, den ich so bisher nicht kannte. Und würde da auch super gern mehr dazu lesen, gerade das ganze As-a-Service-Thema, was sich jetzt so von Uli aufgeschnappt hat, da lässt sich viel vergleichen. Das fand ich jetzt interessant und würde da auch gerne ein bisschen mehr dazu erfahren.

Speaker1:[34:32] Ja, cool.

Speaker2:[34:33] Zum Abschluss haben wir für unseren Gast immer nochmal eine ganz besondere Frage. Das hat nicht unmittelbar was zu tun mit dem Thema, bei dem wir gesprochen, sondern eigentlich vielleicht auch mehr mit dir als Person. Da kommen wir vielleicht wieder an den Anfang, an Disruption in deiner Karriere, also deine persönliche Entwicklung. Und die Frage ist, stell dir vor, du hast vor deiner Uni an der TU Dresden, an dem Haupteingang, wo die Studenten jeden Morgen rein und raus gehen, eine Plakatwand vor deiner Uni. Und du dürftest den Studentinnen und Studenten was mitgeben, was auf dieser Plakatwand steht, was du aus deiner Karriere, aus deiner Laufbahn gelernt hast, eine Message. Was würde da draufstehen von dem Plakat, was von dir gestiftet wurde?

Speaker0:[35:12] Schnell scheitern, das würde ich draufschreiben. Ja, ich glaube einfach so früh wie möglich viel lernen, das hatte ich am Anfang gesagt, breit aufstellen, viel mitnehmen, viel experimentieren, gar nicht mehr an diesen roten Faden denken, der früher, glaube ich, sehr wichtig war für Karrieren, sondern einfach viele verschiedene Perspektiven einsammeln und dazu gehört auch super gerne scheitern. Einfach mal scheitern und deswegen möglichst schnell, weil dann spart man sich später die Disruption im negativen Sinne.

Speaker2:[35:43] Ich muss jetzt gerade daran denken, wie die alle im ersten Semester aussteigen und sagen, ja, der Bar hat es doch gesagt.

Speaker0:[35:47] Verdammt, nee, daran habe ich das nicht gedacht.

Speaker2:[35:49] Aber Uni, wie sieht das bei dir aus, schnell scheitern? Das reflektiert sich doch auch in der Disruption, die du für dich erlebt hast.

Speaker1:[35:56] Total. Und ich finde, das ist ein schönes, kurzes Statement, wo du auf die Plakatwand schaust und denkst, Was will der Autor dir damit sagen? Und dann, wenn du reflektierst, denkst du, ja, es ist genau das, worum es geht. Machen wir uns mal nichts vor mit dem roten Faden. Unser Kopf spielt uns auch immer eine coole Geschichte vor. Die aber nichts mit der Realität zu tun hat und erst dann Realität wird, wenn du es ausprobiert hast. Und dieses schnelle Scheitern, darüber geht dieses Lernen. In unserer Kopfwelt sieht immer alles entweder rosa-rot oder dunkel-schwarz aus oder wie auch immer, aber unser Kopf ist ein Instrument, das uns permanent in eine Scheinwelt teilweise auch rein transportiert. Und dieses schnelle Scheitern kommt ja vom Ausprobieren und darüber Lernen. Im Kopf scheiterst du meistens nicht.

Speaker2:[36:43] Baha, magst du unseren Zuhörerinnen und Zuhörern zum Schluss noch sagen, wo sie mehr über dich erfahren können, wenn sie über das Thema mit dir sprechen wollen und wo sie mit dir in Kontakt treten können?

Speaker0:[36:52] Super gern. Also grundsätzlich auf LinkedIn findet ihr mich mit meinem Namen, mit allen Informationen, könnt mir direkt schreiben, können uns vernetzen. Freue ich mich immer über die Kontaktaufnahme. Ansonsten als Sprecher der Solaris ist es auch nicht schwer, meine Kontaktdaten auf der Seite der Solaris zu finden. Ansonsten vermute ich mal, dass die Hosts des Podcasts auch die Kontaktdaten gerne zur Verfügung stellen.

Speaker2:[37:15] Auf jeden Fall. Und Baha, vielen, vielen Dank, dass du heute unser Gast warst und vielen Dank für das inspirierende Gespräch.

Speaker0:[37:21] Danke euch.

Speaker2:[37:22] Das war der Digital Pacemaker Podcast zur Digitalisierung von Geschäftsmodellen im Finanzsektor. Zu Gast war Baha Jamus, Vice President Marketing und Communications der Solaris SE. Weitere Informationen zur Folge findet ihr in den Shownotes. Und wenn ihr mit uns über die Themen diskutieren wollt, dann kommentiert unsere LinkedIn-Posts oder schickt uns eine Nachricht. Der Digital Pacemaker-Podcast erscheint alle 14 Tage, dienstags auf Spotify, Apple und überall dort, wo es Podcasts gibt. Klicke jetzt auf Folgen oder Abonnieren, um keine Folge zu verpassen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus.

Speaker1:[37:54] Rock’n’Roll! Der Digital Pacemaker Podcast ist eine Produktion von Maniac Studios.

 

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