Shownotes
In dieser Folge sprechen wir mit David Schwalen, COO von ITERACON, über moderne IT-Operations als zentrale Funktion. Im Fokus:
• Security als Innovationstreiber
• Partnerschaft statt Lieferverhältnis
• Empowerment statt Hierarchie
David bringt über 20 Jahre IT-Erfahrung mit. Er spricht über Incident Response, kulturellen Fit im Team – und warum IT-Security proaktiv angegangen werden muss.
Takeaways:
– Security by Design statt Reaktion
– Kundenbeziehung = Vertrauen + Flexibilität
– Kultur schlägt Struktur – auch in der IT
Mehr zu ITERACON findet ihr auf https://www.iteracon.de/
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Zusammenfassung
In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts dreht sich alles um den Maschinenraum der IT und die zentrale Rolle von IT-Sicherheit in der Innovationslandschaft. David Schwalen, Chief Operating Officer von ITERRACON, teilt seine Perspektiven zu den fundamentalen Sicherheitskonzepten, die erforderlich sind, um nachhaltige Innovationen zu ermöglichen. In seiner Vorstellung bedeutet Nachhaltigkeit mehr als kurzfristige Gewinne – es geht darum, langfristige Partnerschaften mit den Kunden aufzubauen und sie als gleichwertige Partner zu betrachten.
Wir erörtern auch, wie wichtig es ist, eine Governance-Struktur zu etablieren, um sich gegen Risiken abzusichern, und wie dies das Vertrauen und die Verlässlichkeit innerhalb einer Partnerschaft stärkt. Ulrich Irnich und Markus Kuckertz diskutieren mit mir die Herausforderungen, die Unternehmen konfrontiert werden, insbesondere in Krisensituationen, wenn die Systeme ausfallen. Ich beschreibe, wie wir als Team auf solche Notfälle vorbereitet sind und mit einer Taskforce reagieren, um Ausfälle schnell zu beheben.
Im Gespräch beleuchten wir die Bedeutung von „Secure by Design“ und wie wir verschiedene Sicherheitslösungen nahtlos in innovative IT-Projekte integrieren. Ich betone, dass eine attraktive IT-Operations-Company der Zukunft sich auf agile Ansatzweisen stützen muss, um schnell auf Bedrohungen reagieren zu können. Zudem hebe ich hervor, dass die Rolle von Datenanalysten an Bedeutung gewinnt und dass Unternehmen einen proaktiven Ansatz in ihrer Sicherheitsstrategie wählen sollten.
Ein weiterer zentraler Punkt, den wir ansprechen, ist das Empowerment innerhalb der Mitarbeiterführung. Ich erläutere, dass eine hierarchische Struktur oft als Barriere für Innovationen wirkt, während Empowerment die Kreativität und Eigenverantwortung stärkt. Erfolgreiche Unternehmen müssen flexible Strukturen fördern, um ihre Agilität zu gewährleisten und Trends wie die fortschreitende Digitalisierung und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz optimal zu nutzen.
Abschließend hebe ich hervor, dass die Mischung der Talente und Persönlichkeiten im Unternehmen entscheidend für eine positive Unternehmenskultur ist. Dabei gilt es, eine Identifikation mit der Unternehmensmission zu schaffen, um sowohl Kunden als auch Mitarbeiter langfristig zu binden. Ich lade die Zuhörer ein, darüber nachzudenken, wie Simplifizierung in der IT eine essentielle Hausaufgabe ist und wie ein klar definierter Auftrag zur Verbesserung der Teamarbeit und der Kundenzufriedenheit beitragen kann.
Transkript
David Schwalen:[0:00] Die Sicherheit ist für mich das Fundament in der IT. Man muss sich das so vorstellen, wenn man eine sehr innovative Company ist, die am Ende des Tages ihre Forschungsdaten verliert, aufgrund von mangelnder Governance oder IT-Sicherheitsstrukturen,
David Schwalen:[0:13] bringt dir jeder innovative Fortschritt nichts.
Music:[0:16] Music
Markus Kuckertz:[0:31] Ihr hört den Digital Pacemaker Podcast mit Uli Irnich und mit mir, Markus Kuckertz. Lieber Uli, wir wollen heute in den Maschinenraum der IT einsteigen. Magst du uns einmal ein bisschen erzählen, wie sich das anfühlt und was man darunter versteht?
Ulrich Irnich:[0:44] Der Maschinenraum ist natürlich fantastisch, weil im Prinzip geht es darum, nicht nur über die Kernapplikationen zu sprechen und gerade die Systeme, die dahinter stecken, sondern halt auch das, was es bedeutet, User Helpdesk zu haben. Das heißt also da, wo jeder User vorsitzt, nämlich was IT-Equipment angeht, bis hin dann zum Rechenzentrum und weitergehend quasi alles das, was unsere Kunden erleben. Nämlich egal, ob sie jetzt in der App verwenden oder auf der Webseite unterwegs sind, all das ist im Maschinenraum drin. Und das gilt es natürlich logischerweise zu orchestrieren.
Markus Kuckertz:[1:16] Wir sprechen heute darüber, wie man ein wirklich nachhaltiges IT-Operations-Unternehmen aufbaut. Zu Gast ist David Schwallen. Schön, dass du heute bei uns bist, lieber David.
David Schwalen:[1:25] Ja, Markus, vielen Dank. Uli, vielen Dank für die Einladung. Schön, hier zu sein.
Markus Kuckertz:[1:30] Unser Gast heute ist David Schwalen, Chief Operating Officer von ITERRACON. David und das Team von ITERRACON bieten eine breite Palette von IT-Dienstleistungen an, von der Auslagerung von IT in die Cloud, über die Unterstützung von IT-Abteilungen, bis hin zur Optimierung von Geschäftsprozessen. David verfügt über gut 20 Jahre praktische Erfahrung im IT-Betrieb und war ursprünglich als Systemadministrator tätig. Und David, natürlich haben wir uns im Vorfeld mit dir beschäftigt und du stellst folgende Thesen hier bei uns zur Diskussion. Du sagst, nachhaltige Innovation in der IT ist ohne umfassende Sicherheitskonzepte nicht möglich. Wer digitale Transformation ohne 360 Grad Security denkt, baut keine Zukunft, sondern ein Risiko. Dann sagst du, Zukunftsfähigkeit beginnt mit Beziehungen. Ein IT-Operations-Unternehmen ist nur dann nachhaltig, wenn es seine Kunden als Partner sieht und symbiotische
Markus Kuckertz:[2:21] Zusammenarbeit über kurzfristige Gewinne stellt. Und zu guter Letzt sagst du, die Rassinen sind überholt. Nachhaltige Mitarbeiterführung bedeutet, Visionen zu teilen und durch Empowerment eine Kultur zu schaffen, in der Experten wachsen statt stagnieren. Uli, heute sprechen wir über ein Thema, das uns immer dann beschäftigt, vor allem, man sagt das ja so schön, wenn es eben nicht läuft und deswegen ist es auch wichtig, für solche Themen immer einen guten Partner auszuwählen. Nach welchen Kriterien wählt man denn einen Partner für IT-Operations aus?
Ulrich Irnich:[2:51] Ich glaube, das Wichtige ist bei Partnerschaften ist immer, dass man auf Augenhöhe operiert. Also das heißt immer gleichwertig unterwegs ist und halt nicht Kunden-Lieferanten-Beziehung. Das ist das eine Thema. Das zweite ist Verlässlichkeit. Also gerade ist es dann, wenn es schief geht, ist das jemand, der an deiner Seite steht und dir hilft und nicht versucht, sich daraus zu lavenieren. Und das andere Ding ist, Partnerschaft heißt aber auch, Klarheit zu haben, zu sagen, was kann ich und was kann ich nicht. Und das schätze ich sehr. Und Partnerschaft beginnt ja, und der David kennt das auch sehr gut, bevor wir uns jetzt so ein bisschen dahin wären. Das passiert ja meistens dann, wenn Freitags nachts irgendwie der Wecker geht, Systeme runterrauschen, keiner da ist und du zum Telefonhörer greifst und deinen Partner anrufst. Und dann direkt jemand hast, der sagt, okay, verstanden, wir werden uns um kümmern, wir sind dabei und man da nicht alleine steht. Ich glaube, das ist schon wichtig, also neben all diesen Fragen wie Preis-Leistungs-Verhältnis und so weiter und so fort. Aber am Ende, was zählt, ist Vertrauen. Und dieses Vertrauen entsteht halt durch Verlässlichkeit. Und lieber David, wir kennen uns ja jetzt auch schon eine ganze Zeit lang. Du bist ja auch gewohnt, die Ruhe zu bewahren, wenn es heiß wird, ja. Aber trotzdem würde ich gerne mal wissen, jetzt mit deiner ganzen langjährigen Erfahrung im IT-Betrieb, was hat dich denn so zuletzt mal so richtig ins Schwitzen gebracht?
David Schwalen:[4:12] Das war schon ein größerer Ausfall bei einem Kunden. Da ist der komplette Mail-Server über Ostern weggeraucht, also der Klassiker. Und dann musste man eine Taskforce bauen. Du hast das ja eben so schön gesagt, Vertrauen und Verlass. Ja, ich habe dann Karfreitag den Anruf morgens bekommen und dann mussten wir eine Taskforce aufsetzen, die das dann über Ostern wieder zum Fliegen bekommen hat, das ganze Thema. Also das war etwas, was mich zum Schwitzen gebracht hat. Natürlich auch diverse Security-Fälle, die natürlich bis zum Komplettstillstand einer Firma gingen. Da bleibt keine Emotion aus für den Kunden und da muss man halt schauen, dass man ein verlässlicher Partner ist und das wieder auf Spur bringt. Das sind so die zwei Dinger.
Ulrich Irnich:[4:57] Ja, danke, dass du das mit uns teilst. Und ich glaube, Partner in der Phase, wo es gut läuft, auszuwählen, ist ja einer der Hauptthemen. Und du kennst das ja gerade so im Security-Umfeld. Die Ausfälle passieren ja nicht irgendwie montags morgens oder nachmittags, sondern meistens ja an Feiertagen oder dann, wenn irgendwie gar keiner da ist. Und wie ist denn das? Wie mobilisierst du denn dein Team dafür?
David Schwalen:[5:22] Ja, das ist ja das Gemeine bei Hackern. Die wissen ja auch, wann die Leute arbeiten. Die wissen Weihnachten, Ostern, da haben wir alle eigentlich anderes im Kopf. Das Team ist Stand-by dafür im IT-Security-Bereich. Das heißt, wir haben eine aktive IT-Insistent-Response-Mannschaft, die sich darüber oder darum kümmert, dass wir die Sachen abwehren und die Jungs sind da auch sehr sportlich unterwegs. Also das ist so sportlicher Ehrgeiz, je nachdem was reinkommt. Die sind da Feuer und Flamme für. Da muss ich gar nicht mehr so viel zu sagen. Das ist das Gute.
Markus Kuckertz:[5:58] Ich springe mal über IT-Sicherheit auf der einen Seite, das heißt, ihr schaut, dass es gut läuft, dass es keine Klagen gibt, aber Unternehmen leben ja vor allem von der Innovation.
Markus Kuckertz:[6:10] Ja, und warum ist Sicherheit deiner Meinung nach eine unabdingbare Voraussetzung für nachhaltige Innovation in der IT und hast du vielleicht auch ein paar gute Beispiele für uns,
David Schwalen:[6:17] Warum das so ist? Die Sicherheit ist für mich das Fundament in der IT. Man muss sich das so vorstellen, wenn man eine sehr innovative Company ist, die am Ende des Tages ihre Forschungsdaten verliert, aufgrund von mangelnder Governance oder IT-Sicherheitsstrukturen, bringt dir jeder innovative Fortschritt nichts. Also es ist ganz wichtig, dass das eine gute Basis gesetzt ist, also eine innovative Security da ist, die sich KI-gestützt darum kümmert, dass der Kunde sich auf sein Kernbusiness konzentrieren kann, nämlich eben Innovation. Die müssen sich weiterentwickeln und ich habe auch natürlich ein paar gute Beispiele aus dem KI-Segment, wo halt Firmen sich nicht über eine Governance saubere Gedanken gemacht haben und dann Daten abteilungsübergreifend zur Verfügung standen, vielleicht HR-Daten, vielleicht Forschungsdaten. Und deswegen ist das so elementar, dass man sich erstmal eine Datenorganisation schafft, eine Security-Organisation, um dann nachher Innovationen leben zu können. Sonst ist das unorganisiert und würde am Ende des Tages dazu führen, dass Innovationen eigentlich nicht so wirklich in den Business-Value kommen. So würde ich das sagen.
Ulrich Irnich:[7:33] Jetzt ist ja Secure by Design so ein Schlagwort, also bevor wir auf KI so ein bisschen eingehen. Was erlebst du denn, wie schafft man Secure by Design?
David Schwalen:[7:43] Das erleben wir natürlich mit unserem Technologie-Stack. Also wir setzen da auf die Microsoft sehr stark, was sich sehr gut anpassen lässt auf die individuellen Wünsche des Kunden. Das heißt, wir können die Prozesse der Company abbilden, wir können schauen, was sind die Kronjuwelen im Unternehmen, was ist besonders schützenswert und dann können wir natürlich die ganzen Kundenbedürfnisse da einfließen lassen, die links und rechts eine Rolle spielen. Das ist eigentlich so ein Schemata, dass man immer sich so ein bisschen um die Endpunkte kümmert, um die Identitäten im Unternehmen. Dann geht man eigentlich mit Application weiter. Also was sind schützenswerte Applikationen, was sind schützenswerte Daten. Und dann kommt so Everything Else. Und Everything Else kann man eigentlich in dem Technologie-Stack wunderbar abbilden. Und dann hat man eigentlich so einen Maßanzug für den Kunden geschaffen, der dann sehr gut ist.
Markus Kuckertz:[8:39] Das heißt, auf der einen Seite seid ihr natürlich da, wenn es brennt, wenn man aufräumen muss. Die andere Seite ist das, was du gerade beschrieben hast, dass ihr vor allem auch Prävention betreibt. Und vielleicht an der Stelle die Frage, wie macht ihr das denn? Wie integriert ihr denn Sicherheitslösungen, innovative IT-Projekte? Der Kunde rödelt ja an seinen Dingen, baut seine Anforderungen ein und ihr wollt
Markus Kuckertz:[9:00] da ja auch nicht mal nachlaufen. Ich glaube, bei Design ist das Stichwort. Wie arbeitet ihr da?
David Schwalen:[9:04] Wir gehen eigentlich mit einem Assessment rein. Ja, also wir schauen uns an, wie sieht die Kundenlandschaft aus, haben auch schon alles festgestellt, haben auch schon gesehen, dass Beispiele vorhanden waren, wo die Kunden gar nicht wussten, was sind die schützenswerten Unternehmensprozesse, also die sogenannten Kronjuwelen, ja, was, wo würde denn der größte Impact passieren in der Produktion, wenn welche Systeme ausfallen, das heißt, wir machen uns erstmal ein Lagebild von der Situation. Dann gibt es natürlich nach dieser Phase, kümmern wir uns immer ganz schnell um die Low-Hanging-Fruits. Meistens im Identity-Management ist vieles beheimatet. So ein klassisches Active Directory kennt man vielleicht. Da haben wir auch schon vieles gesehen. Und dann gehen wir eigentlich in die Prozessketten und versuchen sehr agil das Ganze nach vorne zu bringen, weil das muss ein Kunde auch heutzutage lernen, dass man in der IT-Security sehr flexibel sein muss. Ja, also wenn wir solche Projekte einführen, stellen wir oft auch fest, dass der Kunde sich selber im Wege steht durch interne Prozesse, durch Genehmigungsverfahren und wenn der Breach dann kommt, weil man da halt nicht schnell genug war, dann ist das halt umso ärgerlicher, weil nach dem Breach ist meine Erfahrung, sind alle sehr agil. Und ich glaube, wenn man vorher auch Agilität hinbekommt, dann ist es für alle nicht so schmerzhaft, als wenn nicht. Erlebst du denn immer noch.
Ulrich Irnich:[10:29] Dass IT-Sicherheit und IT und die Abteilungen eher getrennte Abteilungen sind? Oder siehst du da einen Trend, dass die mehr und mehr wirklich jetzt als eine Einheit verstanden werden?
David Schwalen:[10:40] Also das kommt ein bisschen auf den Reifegrad des Unternehmens an. Meistens die Unternehmen, die schon mal ein Hack hinter sich haben, das ist dann eine zentrale Rolle. Also die sind dann schon mit der Geschäftsführung unterwegs. Die schauen, okay, wie kriegt man das innovativ sicher nach vorne. Und wenn Firmen da jetzt vom Reifegrad ein bisschen niedriger sind, dann merkt man schon, die kochen noch irgendwie ihre eigene Suppe.
David Schwalen:[11:07] Was natürlich als Geschäftsführer total wichtig ist. Man ist ja selbsthaftend dafür. Es muss jedem klar sein, ich bin jetzt auch Geschäftsführer. Das heißt, man haftet da auch mit seinem Privaten. Und ich halte das für elementar wichtig, das zentral in der Organisation einzukippen. Dass das kein Silo ist, sondern dass das wirklich mit dem Stakeholder im Unternehmen sich austauscht und entsprechende Maßnahmen einführt. Aber auch agil. Die Agilität ist ein großes Thema, da immer wieder. Da müssen Unternehmen sich auch ein Stück weit neu erfinden, dass sie das hinbekommen. Weil ein Hacker, der ist super agil, die sind organisiert wie Firmen, die haben Marketing, die haben Sales, die haben Finance, die wissen genau, wie sie zuschlagen müssen, die wissen genau die Schutzgeldhöhe, das machen die schön an den Bilanzen fest und am EBIT und die sind organisiert wie eine super agile Company und warum sollte man selber nicht die super agile Company sein, die dagegen hält, das ist ja die Frage.
Markus Kuckertz:[12:12] Jetzt erleben wir auf diesem Spielfeld, dass wöchentlich sich die Entwicklung rund um Künstliche Intelligenz fast schon selber überholt. Wie bleibt ihr da am Ball mit diesen Sicherheitsbedrohungen? Es ist ja nun so, dass die Hacker, die du gerade genannt hast, die sehr gut organisiert sind, ja auch nochmal neue Mittel mit KI-Modellen an die Hand bekommen, mit denen die natürlich dann auch arbeiten. Wie begegnet diese Bedrohung?
David Schwalen:[12:35] Am Ende des Tages gehen wir hin und die Jungs von uns sind selber sehr stark technisch versiert. Das heißt, wir simulieren Dinge, wir machen auch Fraud-Attacken, wir versuchen auch die Stimmen von unserer Geschäftsführung nachzumachen, simulieren Sachen. Wir gehen auch hin und haben natürlich
David Schwalen:[12:55] intensive Trainings mit dem Technologie-Stack-Lieferanten Microsoft. Ja, also da sind wir immer am Puls der Zeit, sind auch in einem Microsoft-Programm, wo wir halt dann auch über die Entwicklung in der Zukunft entsprechend informiert sind und am Ball bleiben. Aber die Jungs, die haben halt so einen sportlichen Ehrgeiz da drin. Das heißt, man kennt das selber, es gibt Menschen, die haben einen 9-to-5-Job und es gibt Leute, die machen 24-7-IT-Security und die haben da schon extrem Bock drauf, da auch selber die dunkle Seite der Macht, sagen wir immer, zu betrachten. Man kann nur abwehren, wenn man weiß, wie es funktioniert. Also es ist so. Und da gucken die halt auch in diese Ecke, um das mal so zu sagen.
Markus Kuckertz:[13:39] Du sagst, dass ein Unternehmen nur dann nachhaltig ist, wenn es langfristige Partnerschaften über kurzfristige Gewinne stellt. Was bedeutet für euch symbiotische Zusammenarbeit mit Kunden und wie unterscheidet sich dieser Ansatz von einem sehr transaktionalen Geschäftsmodell?
David Schwalen:[13:53] Aus unserer Sicht ist es immer sehr wichtig, dass wir bei den Kunden einen Vertrauensvorschuss geben. Also am Anfang, wenn eine Geschäftsbeziehung neu entsteht, dann kennt man sich vielleicht noch nicht. Dann versuchen wir immer mit sehr viel Vertrauensvorschuss zu agieren. Wir haben einen hohen Flexibilitätsgrad bei der E-TerraCon. Das heißt, wir schauen uns schon an, dass wir den Kunden flexibel bedienen. Das heißt flexibel, das kann natürlich im Einsatz sein. wenn da so ein Exchange-Server, wie ich das eben beschrieben habe, abraucht.
David Schwalen:[14:25] Es ist aber auch wichtig in der Vertragsgestaltung oder im kaufmännischen Part. Es gibt da auch Punkte, wo ich sage, es ist schlecht, wenn man erstmal mit Verträgen startet. Also klar, ein Vertrag ist die Basis und das Fundament, aber wenn man einen Vertrag rausholt, ist es meiner Meinung nach vorher schon schief gelaufen und viel zu spät. Ja, das heißt … Klar, sowas wird vereinbart und das ist auch sicherlich die Basis für alles, aber wir handeln da nicht auf Vertragswesen, sondern nach gesundem Menschenverstand und gucken, dass das Interesse des Kunden im Fokus ist. Wir wollen da maßgeblich Innovation und Betrieb sicherstellen, dass der Kunde sich auf uns verlassen kann. Und mit dem Ansatz gehen wir rein und im weiteren Verlauf einer Partnerschaft ist es so, dass die Kunden dann auch eine ganz große Bindung zu uns haben. Also die Kunden, die bei uns sind, die sind lange Kunde.
David Schwalen:[15:21] Genauso wie die Mitarbeiter bei uns, die sind auch lange Mitarbeiter und das macht den Unterschied. Das ist ein nachhaltiger Footprint, meiner Meinung nach, wenn man so lange mit Kunden agiert und die rufen dann Karfreitag an und dann wissen die, der David geht ran und dann kommen die Jungs und Mädels und geben da eine Lösung. Und ich glaube, das macht es so ein bisschen nicht so klassisch, um es mal so zu sagen.
Ulrich Irnich:[15:49] Wie hältst du denn als Geschäftsführer, gerade wenn ihr wachst, kommen ja auch neue Menschen ins Unternehmen, wie hältst du denn, ihr seid einfach mal diese Kultur bei, also jeder der dazukommt bringt ja eine neue Gewürzmischung zur Kultur und wie stellt ihr das sicher, was ist da euer Geheimrezept?
David Schwalen:[16:09] Das ist eigentlich simpel. Die HR-Abteilung, die guckt ja immer sehr stark auf Vita, Lebensläufe, Zeugnisse. Ja, das ist ja für das HR da. Wir schauen da hin. Und ich schaue aber nicht so sehr da drauf. Ja, tatsächlich. Es gibt da auch viele sehr gute Beispiele bei mir, wo jetzt mal die Zeugnisse, die Vita und Co. Vielleicht jetzt nicht so gut waren. Ja, oder die Einser-Schnitt. Und mich interessiert immer der Typ dahinter. Also der Mensch, was treibt ihn an, was sind seine Werte?
David Schwalen:[16:38] Ist er ein Match zur DNA der Iterakon? Das heißt, wir wissen ja ganz genau, wie ist unsere DNA. Die habe ich ja eben so ein Stück weit beschrieben, was uns wichtig ist, was uns wichtig im Hinblick auf die Mitarbeiter ist, aber auch zu den Kunden und Partner und Lieferanten. Und an der Stelle ist es so, dass wir da auf so ein DNA-Match schauen. Also das Vorstellungsgespräch dreht sich so 80 Prozent um den Mensch. Was treibt ihn an? Was ist ihm wichtig? Wie sieht es privat auch aus? Wie ist so sein Setting? Und da geht es noch ein bisschen um Fachlichkeit. Und wenn wir dann das Gefühl haben, dann machen wir das. Und dann in so einer Onboarding-Phase, wenn wir dann weitergehen, Dann gucken wir auch, dass wir die DNA der Itherakon entsprechend transportiert kriegen. Also ihr kennt das ja selber, Einarbeitung, Schulungen, das ist ja alles gut und schön. Für uns geht es eher in den ersten drei Monaten um Kulturfestigung. Also wir gucken, Identifikation mit dem Unternehmen, Identifikation mit Kollegen und dann gehen wir hin, Identifikation mit den Kunden. Also wir geben dann auch Infos, wer ist unser Kunde, was macht der, was treibt den, sodass die auch quasi eine Bindung dahin kriegen und dann kommt natürlich der unromantische Teil mit Schulung und Co.
Markus Kuckertz:[17:56] Uli, du hast ja von beiden Seiten auch solche Partnerschaften ja aufgebaut, gepflegt. Das heißt, du warst sowohl auf der Kundenseite als auch auf der Auftragnehmerseite. Hast du denn für uns mal ein Beispiel vielleicht von der anderen Seite, wo es wirklich eine richtig schlechte Partnerschaft war und kannst uns auch erklären, woran das lag?
Ulrich Irnich:[18:13] David hat das schon ein bisschen erläutert. Also in dem Moment, wo es um kurzfristige Transaktionen geht oder halt dann, wenn jemand Verträge rausnimmt und versucht, Abgrenzungen nur über Verträge zu machen, da gibt es schon die ersten Zeichen, dass das keine gute Partnerschaft sein kann. Dann ist das ein Vertragsverhältnis. Und ein Vertragsverhältnis ist emotionslos.
Ulrich Irnich:[18:33] Also ich sage immer, wenn du in den Raum reinkommst und es gibt ein Geschäftsproblem und in der Welt gibt es immer Probleme zu lösen und dein Gegenüber kommt schon mit zwei Anwälten, kann ich dir sagen, okay, wir kommen heute nicht zur Lösung. Also, weil Juristen blicken anders auf so ein Ding und das ist deren Job, das ist auch gut so. Die gucken halt, was waren die Vertragsinhalte, sind die erfüllt, sind die nicht erfüllt, Rechte und Pflichten. Ich finde aber das Gleiche wie mit einer Partnerschaft oder einer guten Ehe. In dem Moment, wo dich mit deinem Partner an den Tisch setzt und du sprichst über einen Ehevertrag und wir sind die Rechte und Pflichten, dass es kriselt, ist ganz normal. Aber ich glaube, gute Partnerschaften sind halt, wie rauft man sich zusammen und wie schafft man gemeinsam Lösungen nach vorne und hat den Blick auch nach vorne. Und das macht halt den Unterschied. Und in den schlechten Partnerschaften, wo du jetzt so ein bisschen darauf hingezielt hast, ging es meistens darum, wer hat denn jetzt Recht und wer holt denn jetzt wie Dinge. Und natürlich gibt es im Geschäftsbereich auch manchmal ernste Dinge. Also das, was David da sagte, haben wir auch erlebt, wenn jetzt zum Beispiel einer dein Active Directory abbraucht und dann können Shops für ein paar Tage nicht arbeiten, dann ist das nicht mehr romantisch, dann ist das essentiell und dann wird es halt auch ein bisschen ernst. Aber auch wenn es ernst wird, geht es darum, wie geht man in einer Partnerschaft dann damit um und wie muss man halt dann auch dem Kunden in der Phase zum Beispiel diesen Schaden zu begleichen und natürlich halt auch das Ding zu reparieren.
Markus Kuckertz:[20:01] David, wie schaust du darauf? Gibt es bei euch einen guten Beispiel, wo du sagst, das ist so die ideale Vorstellung von einer Partnerschaft? Genauso wünsche ich mir das eigentlich, dass das läuft?
David Schwalen:[20:10] In der Vergangenheit ja stark auch aus der Historie mit Uli. Das war eine sehr gute Partnerschaft, die kann man da sicherlich nennen. Natürlich auch einige andere, wo halt auch der Kunde Themen hatte und von Unternehmen. Wir brauchen schnell Ressourcen. Wir haben monetäre Themen. Wir müssen schauen, wie wir das Payment darstellen bis hin zu, wir müssen Services rausnehmen oder dazu buchen relativ schnell. Das sind gute Beispiele, wie man da miteinander umgehen kann oder sollte. Also natürlich passieren in der IT manchmal unromantische Dinge und Leute können nicht arbeiten. Und dann ist ja immer die Frage, wie geht man miteinander um? Und das ist elementar wichtig, dass das Team ein gutes Gefühl hat, dass sie sich wohlfühlen beim Kunden, dass die auch zusammen agieren, die Teams. Ja, also es ist immer, früher war es immer, also ich bin jetzt ein paar Jahre dabei, war es immer früher extern und intern. Das war immer so die alte Weisheit.
David Schwalen:[21:22] Umso cooler ist es, wenn es so als One-IT gesehen wird. Auch wenn man jetzt vielleicht nicht unter der gleichen Flagge sein Gehalt bekommt, das sollte nicht sein. Und da achten wir halt auch total drauf, dass die Operational Teams beim Kunden als auch unsere was zusammen machen. Ja, also da werden Events gemacht, die treffen sich, die sind einander vernetzt und dann, wenn dann Spaß entsteht bei der Arbeit, dann ist das Wie eigentlich ganz einfach, weil dann wird es gemacht und die arbeiten Hand in Hand. Und so sehe ich eine ideale Partnerschaft, dass es nicht um eben Verträge geht und guck mal hier auf Seite 34, Absatz 3 steht jetzt das und das, ist ja gar nicht beschrieben die Leistung, sondern ich glaube erstmal eine Lösung schaffen und wenn man die Lösung gefunden hat, dass man im Nachgang dann nochmal schaut, okay, wie stellen wir das richtig dar, dann ich glaube da, das ist besser als andersrum.
Markus Kuckertz:[22:21] Du beschreibst natürlich auch die sonnigen Zeiten in so einer Partnerschaft, was aber eben auch schon erzählt von den Krisen, die ihr eben nun mal zu managen habt. Und gerade in so Krisenzeiten ist es natürlich so, dass zwischen einem Auftraggeber sich auch so ein bisschen Charakter zeigt und es dann natürlich auch ein bisschen zu einem Machtgefälle kommen kann. Wie geht ihr denn mit solchen Situationen um, in denen so Kundeninteressen und eure internen Prioritäten und vielleicht auch die Moral in Konflikt geraten? Wie managt ihr das? Wie geht ihr damit um?
David Schwalen:[22:48] Ja, wir vertreten schon unsere Werte. Also die sind schon sehr wichtig. Also ich habe ja eben so ein bisschen was Richtung, wie gehen wir miteinander um, wie behandelt man einander gut. Das sind schon wichtige Faktoren. Und es gibt natürlich die nicht sonnigen Seiten. Wenn wir interne Prioritäten im Konflikt mit dem Kunden haben, dann kriegen wir da grundsätzlich Lösungen hin. Es passiert auch sehr selten, weil wir wissen ja eigentlich in der Pipeline, was passiert. Und dann können wir aus kapazitativer Sicht jetzt schon mal nicht so in diese Predulie kommen. Aber es gibt natürlich schon mal der ein oder andere, der uns jetzt noch nicht
David Schwalen:[23:29] so lange kennt, der vielleicht neu mit uns zusammenarbeitet. Da muss sich das natürlich einschleifen. Dann wird vielleicht mal zu früh ein Vertrag gezogen oder dann wird mal vielleicht zu früh agiert, wie wir uns das von den Werten halt nicht wünschen. Da stehe ich dann aber auch persönlich dann mit dem Kunden in Kontakt und versuche das und das gelingt auch immer. Also wie gesagt, das habe ich bis jetzt immerhin gekriegt, dass man das dann zu einer sehr wohlwollenden Partnerschaft entwickeln kann. Die kennen natürlich auch andere Lieferanten und da ist es vielleicht anders gelaufen, aber wenn man mit uns zusammenarbeitet, hat man eigentlich einen sehr coolen Ausblick, wie man Dinge nach vorne entwickeln kann. Und das muss sich auch einschleifen, je nach Organisation, je nach Reifegrad, das sind so die Dinge.
Markus Kuckertz:[24:16] Ich denke, wir alle hier im Raum sind fest davon überzeugt, dass traditionelle Hierarchien in der IT-Branche überholt sind. Ja, warum ist das aus deiner Sicht so und welche Nachteile siehst du im Vergleich zu einem Empowerment-Ansatz in Sachen Führung?
David Schwalen:[24:30] Wenn ich auf die hierarchische Struktur eingehe, ist das immer ein Stück weit Barriere aus meiner Sicht. Also eine Barriere vor allen Dingen auch für Gestaltungsspielraum, weil meine persönliche Erfahrung ist immer beim Empowerment-Ansatz, wenn man Gestaltungsspielraum bekommt von seinem Führungsteam oder von seinem Leadership, Ja, ich nenne es mal Leadership.
David Schwalen:[24:56] Dann entstehen da wirkliche Innovationen und es entsteht wirklich ein Drive in der Company. Also das befeuert sich gegenseitig. Hat man aber eine hierarchische Organisation, wo man dann erstmal zum Teamleiter muss, der Teamleiter muss dann zum Nächsten und dann gibt es 15 Prozesse, wie man denn gewisse Dinge einführt. Das meinte ich auch ganz am Anfang mal mit der Agilität, der Hinweis bei der IT-Security. Dann ist das für mich ein riesen Nachteil. Also für mich ist ein riesen Vorteil in so einer Empowerment-Organisation, dass man da wahre Mehrwerte schafft aus dem Mensch und aus seinem Spaß heraus. Ja, deswegen habe ich ja auch zum Onboarding gesagt, die DNA muss passen. Es gibt auch Kandidaten, die kommen aus dem Hierarchie-Ansatz. Ja, das passt nicht zur DNA. Die können mit so einem Empowerment-Ansatz gar nichts anfangen. Ja, deswegen ist es elementar, dass die Leute ja einfach Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten bekommen und auch ein Spielfeld, wo sie sich wohlfühlen und müssen gehört werden und man muss sie unterstützen. Das ist so ein bisschen der Ansatz, den ich da sehe.
Markus Kuckertz:[26:06] Uli, du bist auch kein Freund klassischer Hierarchien, sondern eher begeistert von einem kooperativen Ansatz. Nun gibt es aber trotzdem natürlich Situationen, in denen du vielleicht dann mal die Richtung hoher geben musst. Und wenn ich mich so erinnere an die letzten 15 Jahre, habe ich auch CIOs erlebt, die vielleicht eher mit einem Bundeswehransatz daherkommen und das auch für richtig halten in Momenten, wo es dann eben auch mal um wichtige Dinge geht. Wie ist dein Blick darauf?
David Schwalen:[26:33] Also grundsätzlich schafft Empowerment und dezentrale Entscheidungskompetenz Schnelligkeit.
Ulrich Irnich:[26:39] Und das bedeutet halt, du bekommst halt die Menschen schneller in eine Richtung entwickelt und gleichzeitig übernehmen sie Verantwortung und schaffen gerade, denke ich mal, so an Cyber-Vorfälle, wo es um Schnelligkeit geht und halt auch die Verantwortung und Entscheidungen zu treffen. Das funktioniert aber nur dann, und jetzt kommen wir ein bisschen zur Bundeswehr, wenn die Mission klar ist. Wenn die Mission unklar ist und du gibst Entscheidungsfähigkeit einfach mal so wild raus, dann muss ich nachher nicht wundern, dass irgendwie ein Chaos entsteht, weil das passt dann nicht mehr zusammen. Also da ist es, glaube ich, immer wichtig, bei agilen Ansätzen Entscheidungskompetenzen zu übergeben, aber auch ganz klar zu sagen, in welchem Rahmen die Mission läuft, sodass alle auf die gleiche Richtung einzahlen. Weil das, glaube ich, logischerweise auch immer wieder so ein bisschen zu erkennen, wenn du rein agile, empowerte Teams hast, die nur für sich selber arbeiten und nicht im Einklang mit dem Rest sind, dann schafft das eben nicht das, was du erreichen willst. Und ich habe ja nun auch jetzt nicht bei der Bundeswehr gedient, aber zumindest bei der Feuerwehr.
Ulrich Irnich:[27:47] Das, was diese Organisationen gut machen, ist Klarheit im Auftrag zu schaffen und halt auch logischerweise, wenn tatsächlich jetzt Not am Mann sind,
Ulrich Irnich:[27:59] klare Richtungen vorzugeben. Und das würde ich mal sagen, die Kombination aus beidem macht die Musik. Klarheit in der Mission, sodass alle in das gleiche Ziel einzahlen, Entscheidungskompetenzen dezentralisieren und dadurch logischerweise Agilität und Schnelligkeit zu schaffen, die es halt jetzt in dem Rahmen, wo wir uns bewegen, halt auch erfordern. Also wir freien alle danach, Deutschland muss innovativer werden, muss irgendwie schneller werden. Das können wir, wenn wir genau das tun.
David Schwalen:[28:29] Ich hatte mal eine junge Mitarbeiterin, die hat mir am Tag 1 gesagt.
Markus Kuckertz:[28:32] Markus, unsere Zusammenarbeit wird total gut, wenn du mir einfach ganz genau sagst, was ich zu machen habe. Das heißt, die Erwartungen waren da klar, das hat mich an der Stelle so ein bisschen überfordert, weil ich klar davon überzeugt war, dass Empowerment der Ansatz ist. Und mich würde das interessieren bei euch, wie haltet ihr denn da die Balance? Weil manche Leute kann das ja auch überfordern, wenn man eigentlich immer jemanden bestärkt und sagt, naja, das kommt schon und ermutigt. Manche wollen halt wirklich einfach eine Ansage haben, um es vielleicht auch ein bisschen einfacher zu haben. Wie managt ihr das?
Ulrich Irnich:[28:59] Also grundsätzlich, Markus, gerade, also da sprichst du einen wirklich wichtigen Punkt an, du musst halt auf persönliche Bedürfnisse eingehen. Und es gibt Menschen, die fühlen sich total wohl, wenn ein abgesteckter Rahmen da ist und sich darin bewegen können und damit logischerweise halt auch ein Stück weit Komplexität von ihnen genommen wird. Und es gibt andere Menschen, die sind komplett eingeengt, wenn du ihnen vorgibst, das ist der Rahmen. Und diese Mischung macht es halt. Und wenn alle auf die gleiche Mission einzahlen und die Mission allen klar ist, und das klingt immer so ganz trivial, wenn du aber zehn Leute im Team hast und sagst, was ist denn unsere Mission und kriegst du neun Antworten, dann weißt du, okay, da gibt es nur Arbeit. Und diese Klarheit zu schaffen, weg von Buzzwords, wirklich hinzugehen, zu sagen, was ist unser Unternehmensziel, was ist das Ziel, was wir mit dem Kunden gemeinsam erreichen wollen. Wenn das klar ist und alle zehn die gleiche Antwort sagen, dann wird das simpel. Und wenn du dann logischerweise so Pärchenbilds aus Menschen, die brauchen einen klar abgesteckten Rahmen und andere, die Freiheiten haben, dann wird das wunderbar.
Markus Kuckertz:[30:04] David, wie macht ihr das?
David Schwalen:[30:05] Ja, die Öko-Kultur ist entscheidend, wie der Uli schon sagt. Der Mix der Leute ist ganz wichtig. Ich habe ja eben auch mal erzählt, dass wir so einen Kunden vorstellen, wie tickt der, was macht der, was treibt ihn an, was ist unsere Mission in der Situation für den Kunden. Da können wir die Leute fragen, die wissen, was sind die Ziele da in der Sache. Wir gehen hin, wir haben eine Vision, eine Mission und ein Leitbild bei Iterakon, das ist im sogenannten Strategiehaus. Wir wissen, wir holen die Jungs und Mädels und die so bei uns unterwegs sind. Die Kollegen holen wir ab. Und…
David Schwalen:[30:46] Die wissen genau, wie was funktioniert und welche Ziele wir dahinter haben. Und sie selber und ihre persönlichen Ziele oder Motivation zahlt darauf ein. Das ist eigentlich das Beste. Also wenn allen klar ist, okay, wo geht es hin? Und die persönlichen Interessen sind dann auch noch dementsprechend, dann kann nur Value entstehen. Dann kann es nur nach vorne gehen. Simplifizierung ist noch ein Thema. Ja, also Buzzwords hat der Uli eben gesagt. Ich bin immer ein Fan davon, sehr simpel, strukturiert und barrierefrei da zu agieren. Und die Leute hier sind auch so gepolt. Das heißt, Komplexitäten haben wir schon genug in der Technologie und in den Angriffsvektoren und all das, was uns so begegnet. Aber in der Zusammenarbeit müssen wir es simpel halten. Ja, und dann ist es ganz wichtig, keine Silos zu bauen. Ja, also Silo ist immer ganz kontraproduktiv. Uli hat das eben gesagt, so mit den Teams. Ja, dann ist da ein Team und dann weiß das andere Team nicht, was das andere tut. Ja, das heißt, man muss so Ende zu Ende immer so ein bisschen schauen, dass die Dinge funktionieren. Und wenn man da drauf achtet, dann hat man einen sehr guten Empowerment-Ansatz, der natürlich, wenn man nicht drauf achtet, total die Nachteile bringt. Aber wenn man die Mechaniken kennt und weiß, wie man sie etabliert und weiß, wie man dagegen hält, wenn mal was, das passiert natürlich auch, das ist ein laufendes Prinzip.
David Schwalen:[32:15] Leute wieder einzufangen oder ein paar Sachen wieder hinzubekommen, dann ist das schon ganz gut.
Markus Kuckertz:[32:21] David, lass uns mal einen Ausblick wagen auf die IT-Operations-Funktion und IT-Operations-Company des Jahres 2030. Welche Dinge werden wesentlich, werden zunehmen, werden relevant sein und was wird vielleicht an Relevanz abnehmen? Wie ist da eure Sicht?
David Schwalen:[32:36] Die KI wird viel stärker Einzug erhalten. Das, was heute noch migriert wird per Hand, wird zukünftig mit KI-Assistenten funktionieren. Du hast ja eben gesagt, David, du hast den Systemintegrator gemacht. Der klassische Systemintegrator muss zum Business-Value-Menschen werden. Also der muss verstehen, okay, ich muss mehr ins Business rein, ich muss gucken, wie ich Innovationen nach vorne entwickle, weil die KI wird diesen Job übernehmen und simplifizieren. Das wird definitiv passieren aus meiner Sicht. Dann ist es ganz wichtig, und das haben wir als ITERACON auch erkannt.
David Schwalen:[33:17] Datenanalysten, also Datenanalysen. Es gibt Studien, die darauf abzielen, dass Unternehmen sehr, sehr viele Daten haben. Das ist alles gut und schön für so einen KI-Einsatz. Aber was machen wir denn mit den Daten? Wie gehen wir denn nach vorne? Was sagen uns diese Daten? Welche Daten brauchen wir, welche nicht? Ja, also ein klassischer Analysten-Job, der natürlich mit KI unterstützt wird. Das ist ein Thema, was wir uns auf die Fahne für die Zukunft geschrieben haben, dass wir so einen Data-Analystik-Bereich mehr rein wollen und müssen als Company, um halt auch den Business-Value aus den Daten für die Unternehmen zu ziehen. Und ich glaube, das ist auch ein ganz, ganz großes Thema, zu wissen, was haben wir für Daten, wie gehen wir damit um und wie können wir das mit KI so abrunden, dass dann noch mehr Innovation und Value entsteht. Danke euch beiden vielmals für den spannenden Austausch. Und wie immer an dieser Stelle.
Markus Kuckertz:[34:16] Lieber Uli, was haben wir aus dem Gespräch mitgenommen?
Ulrich Irnich:[34:19] Ja, sehr gerne, lieber Markus. Danke, lieber David, für das hochinteressante Gespräch. Ich nehme, wie immer, aus so einem Gespräch drei Dinge mit. Fangen wir mit dem ersten an. Nummer eins, Sicherheit ist das Fundament und ohne das ist IT und alles, was das Unternehmen angeht, nichts. Und ich fand sehr schön den Beitrag, dass Agilität steigt und auch Reifegrad bei Unternehmen, die bereits einen Hack erlebt haben und auch die Awareness, die dahinter steht. Jetzt wollen wir nicht jedes Unternehmen dazu einladen, einen Hack zu erleben, sondern eher von denen, die es schon mal erlebt haben, zu lernen und das wirklich ernst zu nehmen. Und das nicht als Sicherheitsabteilung, Basis IT, Basis wer auch immer, sondern das ist ein gemeinsamer Auftrag des Unternehmens.
Ulrich Irnich:[35:03] Zweitens, langfristige Partnerschaften vor kurzfristigen Gewinnen entstehen dadurch, wenn ich gute Mitarbeiter, die zum Unternehmen haben, matchen. Die halt gleichzeitig auch die gleiche Mission erfüllen und damit die Kunden eigentlich zu Fans machen und die Kundenbindung stärken. Das ist, glaube ich, eher so von innen nach außen. Man denkt ja immer, boah, dann gewinnt man einen Kunden, aber am Ende des Tages sind es alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die Kundenbindung logischerweise realisieren. Und das Dritte ist, Ökokultur und die Mischung der Menschen machen den Unterschied, Empowerment als Chance sehen, aber auch in der Klarheit, dezentrale Entscheidungskompetenzen zu verlagen und damit die Schnelligkeit und natürlich logischerweise dabei die Mission, das Was und Wo und Warum und Wie im Auge zu behalten. Das sind eigentlich so die drei Dinge, die ich mitgenommen habe. Und das natürlich logischerweise Business Value als Kerntreiber und Datenanalysten in Zukunft eine super Rolle spielen.
Markus Kuckertz:[36:00] David, was ist dir noch besonders wichtig?
David Schwalen:[36:03] Mir ist besonders wichtig, dass man so ein Stück weit versteht, wie die Situation aufgebaut wird, dass man mitnimmt, wie man damit umgehen kann, also wie man wirklich so eine Organisation schaffen kann und als Schlusssatz ist Simplifizierung, glaube ich, für viele eine Hausaufgabe, die ganz gut ist, nicht so viel in komplexen Prozessen denken.
Ulrich Irnich:[36:34] Vielleicht ein Ding, David, wo du das so schön sagst, und jetzt kommt mir wieder deine Bundeswehr-Analogie, lieber Markus. Wenn ich denke, ich habe meinen Auftrag und meine Mission gut erklärt, macht mal ein Readback und fragt mal die Leute, was sie verstanden haben. Und daran sieht man, wie klar es war und wo man vielleicht auch selber noch lernen muss, Klarheit zu schaffen.
David Schwalen:[36:56] Ja, absolut. Das sehe ich auch so.
Markus Kuckertz:[37:00] Danke euch beiden. David, dir vielen, vielen Dank für deine Zeit, für den Einblick in euer Unternehmen und für die Zeit, die du mit uns hier geteilt hast und die Erfahrungen, die du mit uns geteilt hast.
David Schwalen:[37:10] Vielen Dank für die Einladung.
Markus Kuckertz:[37:11] Das war der Digital Pacemaker Podcast mit David Schwallen, Chief Operating Officer von ITERRACON. Wer unseren Newsletter abonnieren möchte, kann sich auf digitalpacemaker.de registrieren und alle 14 Tage unsere Updates erhalten. Weitere Informationen zur heutigen Folge findet ihr wie immer in den Shownotes. Folgt uns jetzt auf der Podcast-Plattform eurer Wahl und verpasst keine unserer Folgen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus.
Ulrich Irnich:[37:34] Rock’n’Roll!
