mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge #28 behandelt die Frage wie mittelständische Filialisten mit den Großen im eCommerce mithalten können. Zu Gast ist dazu Björn Dröschel, Co-Founder and Managing Director von fulfillmenttools.

Björn und das Team von fulfillmenttools, ermöglichen mit ihrer Software, Mittelständern ihr Filialnetzwerk mit eCommerce zusammenzubringen. Ihr Fulfillment wird mit effizienten Prozessen optimiert, um die Grundlagen für die Liefer- und Abholmodelle zu schaffen, die heute erwartet werden.

Uli, Markus und Björn diskutieren die Notwendigkeit für mittelständische Filialisten ihre Omnichannel-Fähigkeiten anpassen, um zukunftsfähig zu bleiben. Dabei wirbt Björn für den Einsatz offener, flexibler und gut integrierbarer Technologie-Standards wie MACH. Der Austausch zeigt dabei auch, wie wichtig es ist, sich heute als Unternehmen agil und mit flachen Hierarchien aufzustellen, um den Anforderungen von Kunden und Markt gerecht zu werden.

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Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel & Sören Wahlers, Maniac Studios (https://maniacstudios.com) // Redaktion: Marcus Pawlik // Kommunikation & Community: Anna-Lena Sodies // Team behind the team: Sonja Uller © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode sprechen wir mit Björn Dröschel, dem Co-Founder und Managing Director von Fulfillment Tools, über die wesentlichen Strategien, die mittelständische Filialisten benötigen, um im E-Commerce konkurrenzfähig zu bleiben. Wir beleuchten die Herausforderungen, die den Unternehmen beim Übergang zu Omnichannel- und Fulfillment-Strategien begegnen, und diskutieren, wie entscheidend es ist, sowohl stationäre als auch digitale Kanäle miteinander zu verzahnen.

Björn führt uns durch seine persönliche Reise im Bereich Fulfillment, beginnend mit seinem Betriebswirtschaftsstudium in Köln, das sich auf Supply Chain Management fokussierte. Nach seinen Anfängen bei Unternehmen wie Fressnapf und REWE, wo er wesentliche Erfahrungen in der Optimierung von Logistik- und Fulfillment-Prozessen sammelte, ist er nun bei Fulfillment Tools angekommen. Hier ermöglicht seine Software mittelständischen Einzelhändlern, ihre Lieferketten effizient zu verbinden und sich den Erwartungen moderner Verbraucher gerecht zu werden.

Im Verlauf des Gesprächs erforschen wir die kritischsten Hürden, die Filialisten überwinden müssen, um erfolgreich Omnichannel-Strategien zu implementieren. Björn legt besonderen Wert auf die Bedeutung von Datenqualität und den Herausforderungen, die mit bestehenden Legacy-Systemen verbunden sind. Durch Veränderungen in der Denkweise und der Unternehmenskultur müssen Unternehmen lernen, die beiden Welten – stationär und online – in einem harmonischen Zusammenspiel zu nutzen, das den Bedürfnissen der Kunden gerecht wird.

Ein weiterer zentrales Thema in dieser Episode ist der Ansatz von Fulfillment Tools, der sich auf die Best-of-Breed-Technologie stützt. Björn erklärt, warum es wichtig ist, spezialisierte Lösungen zu integrieren, um die jeweiligen Stärken optimal auszuspielen, anstatt sich auf All-in-One-Lösungen zu verlassen, die möglicherweise Abstriche in der Funktionalität erfordern. Dieser Ansatz fördert die maßgeschneiderte Integration von Tools, die für die speziellen Bedürfnisse der Einzelhändler geeignet sind.

Zudem erörtern wir die dynamische Rolle von Künstlicher Intelligenz in der Logistik und das Potenzial zur Optimierung von Entscheidungsprozessen innerhalb der Supply Chain. Die Technologien bieten Möglichkeiten, Daten schneller zu analysieren und damit Prozesse in Echtzeit anzupassen. Björn schildert, wie Fulfillment Tools auf Machine Learning setzt, um die Logistikprozesse intelligenter zu gestalten und einen reibungslosen Ablauf zu garantieren.

Zu guter Letzt widmen wir uns dem Thema der flachen Hierarchien und Agilität innerhalb des Unternehmens. Björn teilt seine Erkenntnisse, wie diese Unternehmensphilosophien helfen können, die Mitarbeiter zu befähigen, schneller Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Diese agile Kultur erlaubt es dem Team, dynamisch auf Veränderungen zu reagieren, was für den nachhaltigen Erfolg in der schnelllebigen Geschäftswelt entscheidend ist.

Abschließend reflektiert Björn, dass es für ihn am wichtigsten ist, positive Erfahrungen und Interaktionen mit Menschen zu schaffen, sowohl im Beruf als auch im Privatleben. Dies unterstreicht seine Philosophie, dass das Engagement für den Kunden und die Schaffung eines positiven Arbeitsumfeldes Hand in Hand gehen.

Transkript

Speaker0:[0:00] Ich glaube, es ist gar nicht dahin, dass man irgendwas eliminiert, das Lager oder die Filialen, sondern ich glaube, man muss ihnen neue Aufgaben geben und sie neu aufeinander ausrichten, um eben diese Erwartungen zu erfüllen. Und ich glaube, dann ist es halt auch ein maximaler Effekt für die Marke selber.

Music:[0:14] Music

Speaker2:[0:29] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit euren Gastgebern Uli Irnig und mit mir, Markus Kuckertz. Heute sprechen wir darüber, wie mittelständische Filialisten mit den Großen im E-Commerce mithalten können. Zu Gast haben wir dazu Björn Dröschel, Co-Founder und Managing Director von Fulfillment Tools. Herzlich willkommen Björn, schön, dass du hier bist.

Speaker0:[0:48] Ja, schön dabei sein zu dürfen, freut mich.

Speaker2:[0:51] Björn und das Team von Fulfillment Tools ermöglichen, mit ihrer Software Mittelständern ihr Filialnetzwerk mit E-Commerce zusammenzubringen. Ihr Fulfillment wird mit effizienten Prozessen optimiert, um die Grundlage für all die Liefer- und Abholmodelle zu schaffen, die heutzutage erwartet werden. Und Uli, an der Stelle möchte ich auch dich begrüßen und habe mir natürlich wie immer eine Frage zum Einstieg ausgedacht. Und wenn ich gerade mal darüber nachdenke, ich meine, wir sind jetzt natürlich kein Mittelständler. Wir haben erhebliche Ressourcen, um unser Fulfillment anzupassen. Was sind denn da so die Hindernisse, die dir einfallen und was tun wir denn da so, um das gut hinzukriegen?

Speaker1:[1:27] Also gerade Fulfillment sagt ja, du hast die richtigen Ressourcen in der richtigen Zeit am richtigen Ort und das gilt ja nicht nur für den E-Commerce-Prozess, sondern auch für andere Erfüllungsprozesse, sei es jetzt Customer Operations oder sei es technisches Deployment, also wo wir unsere vier Techniker zum Einsatz bringen und genau da ist es halt wichtig, das tatsächlich gut zu steuern und halt, wenn wir sagen, unser Techniker kommt morgen früh, nicht zwischen 8 und 12, sondern um 9 Uhr, dann ist das gutes Fulfillment. Ich glaube, da stecken auch die Erwartungen und Herausforderungen drin, das gut zu managen und halt auch die situativen Anpassungen logischerweise mitzutracken, sodass der Kunde das logischerweise dann auch zeitnah mitbekommt und transparent mitbekommt und halt nicht irgendwie nur da wartet und sieht keinen Techniker kommen. Das wäre dann halt eine schlechte Customer Experience. Also daher gibt es da ziemlich viele Beispiele, um ganz offen zu sein und unsere Erwartung ist halt, dass die Dinge, die wir logischerweise transparent mitteilen, dann auch so passieren. So, aber viel wichtiger. Jetzt drehen wir den Scheinwerfer mal zu unserem Gast. Unser Gast heute Björn Dröschel. Herzlich willkommen, lieber Björn, auch von meiner Seite.

Speaker1:[2:38] Seit Mitte 2020 ist Björn Co-Founder und Managing Director von Product & Technology bei Fulfillment Tools. Davor war Björn über sechs Jahre bei REWE Digital, zuletzt als Chief Product Owner Fulfillment. Björn hat Betriebswirtschaft an der Universität Köln studiert. Seine Schwerpunkte waren Supply Chain Management und Science sowie Unternehmensentwicklung und Organisation. Lieber Björn, schön, dass du da bist und bevor wir jetzt so ein bisschen tatsächlich in das Thema einsteigen, würde mich mal interessieren, wie kommt jemand, der Betriebswirtschaft studiert hat, denn an Fulfillment?

Speaker0:[3:19] Ja, also als du gerade meinen eigenen Werdegang nochmal so grob zusammengefasst hattest, musste ich mich auch wieder so ein bisschen erstmal erinnern. War interessant. Ehrlich gesagt ist das selber nicht mehr so ganz klar. Das war ein Weg. Tatsächlich, als ich BWL studiert habe, habe ich BWL studiert wie so viele andere, wusste nicht hundertprozentig, was ich machen will und dachte so, damit kann ich irgendwie so alles abfackeln und kann mich erstmal so ein bisschen reinschnuppern. Vielleicht finde ich da meinen Weg. Und das war tatsächlich auch im Studium das Thema Supply Chain Management. Wirklich logistische Prozesse, irgendwie für mich was Pragmatisches, Logisches, was zu mir passte, wo ich merkte, das ist meine Welt. Das ist nicht Marketing, das ist nicht Finance, das ist genau das, wo ich mich wohl drin fühle. Und habe dann auch ein paar Praktika währenddessen gemacht und tatsächlich danach auch mich entschieden, nach meinem Diplom damals noch, da will ich rein, da will ich so meine ersten beruflichen Steps machen. Bin dann zu Fressnapf gewechselt, damals in den E-Commerce, um so Themen wie Disposition, Forecast-Management, aber dann auch wirklich Fulfillment-Management, wirklich mal von der Pike aufzulernen und wirklich mal praxisnah zu betreuen. Und das war für mich total das Spannende. Also dort wirklich Prozesse zu optimieren, Dinge wie Lager zu optimieren, Verfügbarkeiten zu optimieren, Out-of-Stocks zu verhindern. So wirklich so das A und O, worauf es in der Logistik drum geht. Ja, und da habe ich meine Anfänge gemacht und mich seitdem quasi weiterentwickelt. Und irgendwann bin ich sogar in der IT gelandet, aber immer noch mit Fulfillment-Bezug.

Speaker2:[4:44] Wir haben uns natürlich vorher auch ein bisschen mit den Inhalten beschäftigt, an denen du so arbeitest. und haben das wie immer an der Stelle in drei Thesen zusammengefasst, über die wir dann gleich auch sprechen würden. Du sagst, mittelständische Filialisten sollten ihre Omnichannel-Fähigkeiten und etablierte Anforderungen anpassen, um zukunftsfähig zu bleiben. Du empfiehlst den Einsatz offener, flexibler und gut integrierbarer Technologiestandards und zu guter Letzt sagst du darüber hinaus, befürchtest du flache Hierarchienagilität und eine rasche Übernahme von Verantwortung. Alles Themen, die uns auch natürlich beschäftigen, aber bevor wir dazu kommen, vielleicht mal die Frage, ja Björn, welche Erfahrungen hast du denn zur Entwicklung und späteren Ausgründung von eurem Softwareansatz gemacht? Wie kam es denn eigentlich dazu?

Speaker0:[5:29] Das fing tatsächlich auch schon bei Fresnav an. Da habe ich so das klassische E-Commerce kennengelernt. So standardmäßig, wir haben einen Shop, wir haben irgendwo in Deutschland ein Lager und von daher beliefern wir all unsere Kunden. Hat funktioniert, hat auch gut funktioniert, aber das dauert. Also wenn eine Bestellung eingeht, muss ich sie erstmal in dem Lager irgendwie zusammenkramen, picken, packen etc. Und dann übergebe ich sie an DAL, Hermes, wie sie auch dann immer wieder heißen und dann dauert seine Zeit. Klassisch drei bis fünf Tage und das Paket ist bei einem zu Hause. Das fand ich immer damals okay, aber dachte immer so, es muss auch schneller gehen. Aber wie geht es schneller? Weil irgendwie, selbst wenn ich im Lager super schnell bin, eine DHL etc. Braucht halt seine Zeit und die wird auch nicht schneller und E-Commerce boomt, die werden eher langsamer als schneller, weil einfach dieses Volumen immer weiter steigt und irgendwann sind die Straßen voll und mehr ist nicht drin.

Speaker0:[6:18] Und dann bin ich zu Rewe gewechselt. Und Rewe war damals so ein bisschen, das war alles noch Pioniergeschäft. E-Food gab es in Deutschland in der Form noch nicht. Wir sind ja hier eh verwöhnt an jeder zweiten Ecke. Gerade hier bei mir in Köln gibt es irgendwie einen Rewe-Markt. Da kann ich selber schnell einkaufen gehen. Und am Anfang habe ich gesagt, Lieferservice, Abholservice, ja, aber braucht man das? DHL-Versand ist doch super. Und dann habe ich mich reingedacht. Dann habe ich die Prozesse gelernt und habe gemerkt, doch, das hat seinen Sinn. Ich möchte schneller beliefert werden. Die haben es geschafft, mich am gleichen Tag noch zu bediefern oder, wenn sie es eben nicht geschafft haben, konnte ich mir auswählen, wo ich mir die Sache abholen konnte und das fand ich spannend, das fand ich irgendwie so, hey, es geht auch anders und vielleicht muss man diese Welten miteinander verzahnen und bei der REWE habe ich halt tatsächlich noch was weiteres gelernt, so ein bisschen, was mich dann zu Fulfillmentools gebracht hat, das Ding langsam aufbauen, das Ding entwickeln quasi mit den Mitarbeitern und am Kunden, weil wir haben damals gestartet aus Filialen, dann haben wir gemerkt, das läuft, das funktioniert. Aber das Volumen steigt, wir müssen uns professionalisieren. Dann haben wir erste Darkstores, kleinere Läger irgendwie an die Metropolregionen angeflanscht und dann gesagt, okay, nächstes Step, jetzt können wir noch besser betreuen. Und irgendwann haben wir mal ein halbautomatisiertes Lager rund um Köln gebaut, um die Dinge mal richtig perfekt zu machen.

Speaker0:[7:34] Gleichzeitig bis zu 1500 Abholmärkte und sowas eröffnet. Und da merkte man so, da entwickelt sich was. Wir lernen quasi stetig dazu und werden besser und besser. Und die Reise hat bis heute nicht aufgehört, sondern es geht jetzt weiter. Jetzt kommt Pick and Bow, Scan and Go und all diese anderen Formate dazu. Als ich damals bei der REWE dann irgendwann von der IT gefragt wurde, Björn, hast du Lust zu uns zu wechseln? Wir wollen unsere eigene Fulfillment-Lösung bauen, um das eben noch perfekter zu machen. Da wurde für mich irgendwie sogar so aus der Logistik in die IT und jetzt kann ich meine eigene Lösung entwickeln, so wie ich sie immer gerne gehabt hätte, so wie ich sie mir vorstellen würde in der Logistik, im Operativen. Und das haben wir bei der Rewe geschaffen und ich habe das dann irgendwann übergeben und durfte dann mit Fulfillment-Tools diesen Weg jetzt quasi wiederholen. Jetzt nicht mehr nur für die Rewe, sondern jetzt für andere Händler. Gar nicht mehr nur E-Food-Fokus, weil das haben wir einmal bewiesen, das können wir auch gut. Aber es gibt so viele weitere Branchen, Händlerbranchen, die den gleichen Bedarf haben, richtig cooles Fulfillment, richtig cooles Omnichannel-Fulfillment zu erleben. Und damit sind wir dann angetreten. Also wirklich diese Erfahrung aus der Vergangenheit jetzt hin zu Fulfillment-Tools übertragen, um damit durchzustarten.

Speaker2:[8:40] Du hast eben den für mich ja sehr spannend klingenden Begriff des Dark Stores erwähnt. Was kann man sich denn darunter vorstellen? Was ist das denn?

Speaker0:[8:47] Die normale Filiale, wo quasi wir alle selber auch reingehen können, um unsere Waren zusammenzupicken, die wird einfach geschlossen, wird quasi einfach wirklich wie ein Lager dann betrieben. Da dürfen keine echten Kunden mehr rein und man konzentriert sich auf das Thema E-Commerce. Pickt dort und packt dort, wie man es nur kann. Es sieht aber noch aus wie ein Lager, weil vielleicht noch nicht alle Prozesse komplett digitalisiert sind. Ein Lager ist ja häufig so, dass die Ware irgendwie chaotisch da drin liegt. Bei einem Darkstore ist es meistens noch so, das Müsli liegt neben dem Müsli, weil wenn das eine Müsli nicht da ist, kann ich schnell Ersatz finden. Das ist in einem Lager dann ein bisschen schwieriger. Und solche Prozesse dann auch erst mal stetig weiterzuentwickeln, dafür hilft dann so ein Darkstore-Konzept.

Speaker2:[9:26] Jetzt hast du so ein bisschen eben darüber gesprochen, wie es dazu kam, euren Ansatz da zu entwickeln. Was siehst du denn für Filialisten als die allergrößten Hindernisse, auf Omnichannel zu gehen? Was hast du da für Erfahrungen gemacht?

Speaker0:[9:37] Das ist ein Mix, ein Mix aus vielerlei Dingen. Also meist, häufig ist es auch so ein bisschen das Thema, die technische Substanz ist noch nicht wirklich vorhanden. Also die Legacy-Systeme, die sind noch eher auf Stationärgeschäft ausgerichtet gewesen und da sind so ein paar Mängel auch vertretbar, die kann man akzeptieren und nehmen wir mal so als Beispiel Datenreinheit, Datenqualität, ein A und O für alle digitalen Prozesse. Dann ist es auch häufig natürlich eine Budgetfrage. Wie weit möchte ich mich weiterentwickeln und stecke ich da jetzt Geld rein? Und was habe ich noch alles an Projekte vielleicht daneben laufen? Also wo muss ich mich optimieren? Und Mindset.

Speaker0:[10:17] Also Omnichannel wird häufig noch so als Konkurrenz verstanden. Oder Online wird auch gerne immer noch als Konkurrenz verstanden. Also zumindest vom Stationärgeschäft. Und wenn man dann überlegt, das muss man jetzt beide Welten zusammenbringen und sie beide aufeinander abstimmen, da sind noch Hürden zu übersteigen. Weil da gibt es immer noch Bedenken drin und das in verschiedensten Fachrichtungen. In der Logistik kann ich es auf jeden Fall selber sagen. Ich habe früher von sowas überhaupt nichts gehalten als Logistiker, weil ich immer sagte, ein Lager ist schneller, ist performanter, ist besser. Stimmt, ist es an sich schon. Nur ein Lager kann halt nicht überall hin perfekt liefern und hat damit auch so wieder seine Beschränkungen. und ist halt teuer, so ein Lager mal aufzumachen, das dauert seine Zeit und da muss man auch viel investieren und findet heute überhaupt noch Personal, was dort arbeitet. Automatisierung sei nochmal eine viel größere Hürde. Aber auch in der Buchhaltung, wem gehört nachher der Online-Umsatz, der Filiale oder dem Online-Business, auch wieder große Diskussionen, die überall da sind. Und das ist so, man muss diese Welten zusammenbringen und man muss erstmal erklären, warum sie wichtig sind, weil der Kunde erwartet sie. Der Kunde erwartet einfach mittlerweile Omnichannel und gutes Omnichannel Und das ist tatsächlich immer so ein bisschen das, was es an Stolpersteinen gibt, besonders glaube ich auch noch hier im europäischen Raum. Man entwickelt sich gerade sehr schnell dahin, aber es dauert.

Speaker2:[11:33] Uli, wenn du an das Thema Omni-Channel auch vor der ganzen Rolle heraus denkst, was ist für dich da eine gute Erfahrung? Du hast ja eben schon so ein bisschen mal anklingen lassen, was da die Herausforderungen sind und was glaubst du, was so die zukünftigen Schritte und die Entwicklungen sind, wohin sich das ganze Thema entwickelt?

Speaker1:[11:46] Die meisten Unternehmen sind ja Multichannel aufgewachsen. Das heißt, sie haben einen stationären und dann hat man erkannt, jetzt muss online dazu. Das ist in der Vergangenheit sehr stark dann auch auf diesen Multichannel entwickelt worden. Und Björn hat das schon so ein bisschen gesagt, Zielsetzung, Kommissionsmodelle, also wie verdiene ich mein Geld, alle auf diesen Kanal. Wenn ich jetzt Omnichannel arbeite, muss ich A, transparent machen, dass das kein Gewinn oder Verlust für den einen oder für den anderen ist, sondern für beiden Winnen. Das ist also auf der einen Seite nicht nur eine technologische Herausforderung, sondern auch vor allen Dingen eine menschliche Herausforderung, nämlich mit Transparenz die Leute da abzuholen, wo sie sind und sie auf die Reise mitzunehmen. Das ist Nummer eins.

Speaker1:[12:31] Nummer zwei ist, wenn wir heute jetzt über Omnichannel sprechen, dann ist das ja über alle Kanäle so ein Stückchen hinweg. Und ich kann online beginnen, kann stationär abschließen, ich kann stationär beginnen, kann online abschließen. Also es gibt alle möglichen Reisen. Und wir befinden uns ja in einer Welt der sogenannten Hyperconvenience. Also wo wir es unseren Kunden so leicht wie möglich machen wollen, nach ihren Bedürfnissen ihr Einkaufserlebnis und die Produkte, die sie wollen, zu erhalten. Ich glaube, das ist auch die Anforderung jetzt nach vorne raus, nämlich zu sagen, wie verschwimmen diese beiden Welten, sodass für dich als Kunden eigentlich egal ist, an welchem Touchpoint du gerade anfängst, aber du kriegst halt dein Produkt zu der Adresse geliefert, zu dem Zeitpunkt, wie du es haben willst. Und da spielt halt die Kombination aus den Lagermöglichkeiten halt auch eine große Rolle in der Form, dass du natürlich, wenn du stationär jetzt in deinem Shop so ein Produkt liegen hast und der Kunde gerade mal 400 Meter von dir entfernt wo, eine ganz andere Lieferkette hast, um da hinzukommen, als wenn jetzt aus dem Zentrallager aus Köln geliefert wird, was ein Stückchen weiter weg ist. Und das sind halt so Dinge. Also ich kann ganz andere Produkte und Services anbieten und das sind so Dinge, die werden in Zukunft noch viel mehr eine Rolle spielen.

Speaker2:[13:48] Björn, welche Entwicklungen erwartet ihr auf Basis eures Ansatzes?

Speaker0:[13:51] Ich glaube immer eine stärkere Verzahnung, eine Dezentralisierung und aber wirklich dieser Netzwerkgedanke. Wenn ich früher ein Lager hatte, was online bespielt hat und meine Filialen, die stationär bespielt haben, dann werden die Welten vermischen. Das Lager wird gar nicht mehr nur online bespielen, sondern das wird vielleicht die Filialen auch nachbeliefern, wenn man merkt, da fehlt gerade was, aber die Nachfrage ist vor Ort. Genauso werden die Filialen als Abholservice-Punkte genutzt und werden auch Dinge zum Kunden nach Hause liefern können. Und ich glaube, diese Mehrwerte aus beiden Welten, die muss man aufeinander gut abstimmen, weil das, was Uli auch gerade sagte, die Kunden erwarten das. Die sehen es woanders schon in Ansätzen. Vielleicht nicht in Perfektion, aber mindestens mal in Ansätzen. Sei es, dass sie sich online über Verfügbarkeiten informieren können, dass sie mitentscheiden können, wie schnell werden sie beliefert.

Speaker0:[14:39] Und diese Transparenz und dieses Mitspracherecht zum Kunden hin, das wird erwartet. Und wenn es einer richtig gut macht, müssen die anderen nachziehen. Und das merkt man ja gerade überall. Und das, glaube ich, ist halt so ein bisschen auch der Clou daraus. Ich glaube, es ist gar nicht dahin, dass man irgendwas eliminiert, das Lager oder die Filialen, sondern ich glaube, man muss ihnen neue Aufgaben geben und sie neu aufeinander ausrichten, um eben diese Erwartungen zu erfüllen. Und ich glaube, dann ist es halt auch ein maximaler Effekt für die Marke selber. Ich kann jetzt wieder das Beispiel Rewe nehmen, dass die Kunden, die bei uns sowohl online als auch offline bestellt haben, Die waren viel treuer, die haben viel häufiger bestellt, die waren auch bessere Kunden und zufriedenere Kunden grundsätzlich, die waren von der Marke begeistert und das sind so Effekte, die will ich ja als Händler haben, weil das sind meine Kunden, die will ich ja gar nicht, dass die von irgendwem weggenommen werden, sei es im Online-Pure-Player ein großer oder der Konkurrenz. Ich muss sie ja dann aber auch begeistern und muss da investieren und muss sich da optimieren.

Speaker2:[15:32] Björn, ihr setzt auf einen offenen und sogenannten Best-of-Breed-Technologie-Ansatz, wenn wir zu dem Punkt kommen. Welche Vorteile ergeben sich hier raus?

Speaker0:[15:41] Ja, Best of Breed, ich glaube, der Begriff ist ja irgendwann aus Firmen wie meiner entstanden natürlich, um versuchen wollen, sich selber so ein bisschen von der Masse abzuheben. Aber dahinter steckt, denke ich mal, so ein ganz einfaches Prinzip. Wir wollen in dem, was wir machen, richtig gut sein. Wir machen aber nicht alles. Und man braucht aber alles, um in allem auch gut zu sein. Das heißt, ich brauche andere Player, die ihre Sachen gut machen. Und wenn man uns zusammendübelt und das funktioniert gut, dann funktioniert es perfekt, weil wir alle in unserem Gebiet Experten sind. Und das ist dieser Ansatz Best of Breed und warum ich darauf vertraue, weil ich möchte mit Fulfillment-Tools perfekt in Omnichannel-Fulfillment sein. Wir sind aber nicht kein gutes Shop-System, wir sind kein gutes Payment-System. Wir können also vieles nicht und dafür brauchen wir gute Mitspieler, die das eben gut abwickeln, weil nur wenn wir zusammen richtig gut sind, dann ist das Erlebnis für den Endkunden auch perfekt. Und genau das ist der Ansatz, den wir da verfolgen. Bringt natürlich so ein paar Bedingungen mit sich. Man hat jetzt als Händler nicht mehr nur einen Player, sondern man hat viele Player, viele Experten, da muss man Vertrauen rein haben und die müssen gut miteinander integrierbar sein und müssen sich auch gut verstehen. Aber ganz ehrlich, das ist heute, glaube ich, A und O, gerade in der Technologie. Ja, Anpassbarkeit, Integrierbarkeit etc., das sind ja keine Mondsachen mehr, die man da irgendwie verfolgt, sondern das ist mittlerweile eigentlich der Standard, das Thema APIs etc., dass man da besser wird. Und von daher, glaube ich, ist Best of Breed mittlerweile einfach die nächste Stufe, um hin zur Perfektion zu kommen.

Speaker2:[17:07] Damit unsere Hörerinnen und Hörer an dieser Stelle jetzt nicht googeln müssen, wäre vielleicht die Frage, nicht nur, wie sich das auch abhebt, dieser Ansatz, sondern was es eben vielleicht auch für andere Ansätze gibt. Vielleicht magst du da kurz ein paar Beispiele nennen.

Speaker0:[17:20] Der klassische oder das Gegenteil dazu ist natürlich so die All-in-One-Suite, würde ich sie jetzt mal nennen. Jeder kennt sie, so ein SAP oder auch Salesforce gehört für mich so ein bisschen mit dazu. Das sind alles Systeme, die bieten eben alles an. Die können alle Sachen abdecken. Ich würde es aber so ein bisschen immer auch wieder beschreiben. Können die alles perfekt oder muss man Abstriche machen? Können die alles perfekt gleichzeitig bespielen oder müssen die sich natürlich auch immer wieder fokussieren und müssen damit sich von Themen vielleicht auch mal wieder ein bisschen wegbewegen? Und das Problem halt oder die andere Maxime ist All-in-One, ist so ein bisschen das Rundum-Sorglos-Paket. Ich setze auf einen Anbieter, der macht alles für mich, aber ich muss mich dementsprechend auch anpassen, weil der bietet mir seinen Standard. Ich glaube, das ist auch so ein festgelegter Begriff, den man häufig im Zusammenhang mit All-in-One-Suiten kennt. Die bieten ihren Standard an und wenn ich mich dementsprechend anpasse, dann funktioniert alles wunderbar. Will ich aber vielleicht eigene Prozesse haben, dann rede ich von Customizing und das ist immer schwierig. Das tut weh. Das ist erstens teuer, das dauert lange, aber das ist meistens mit dem Standard nicht immer ganz gut kompatibel und führt immer zu Problemen, wenn sich der Standard weiterentwickelt, meine Customize-Sachen dazu aber nicht ganz kompatibel sind. Das heißt, ich bin dann auch immer wieder ein bisschen beschränkt. Und diese All-in-One-Suiten, die haben halt ein Thema immer.

Speaker0:[18:37] Die lassen ungern andere Systeme rein oder wollen damit zusammenspielen. Das ist jetzt vielleicht ein starker Vorwurf, aber das ist häufig das, was man beobachtet in der Vergangenheit. Die wollen halt, dass man sie auch wirklich komplett nutzt. Und wenn es dann aber andere Systeme geht, die vielleicht etwas können, was diese Speeden noch nicht gut können, dann wird es schwierig, dann wird es auch kompliziert, weil dann ist diese Interaktion nicht mehr gegeben und diese Kompatibilität wird schwierig. Und das heißt, man nimmt sich auch so ein bisschen Entwicklungsgeschwindigkeit, würde ich mal behaupten, weil so eine Suite, so ein Riesenschiff, so ein Riesentanker, der ist eben nicht agil und schnell und lässt sich mal eben verändern, sondern der braucht dann seine Zeit und dem ist man dann auch geschuldet. Das kauft man quasi in dem Komplettpaket auch mit dazu.

Speaker2:[19:20] Uli, Best of Breed versus All-in-One. Wie ist deine Sicht oder dein Blick als Konzern-CIO auf dieses Thema?

Speaker1:[19:27] Ziemlich einfach. Also wir nennen es ein Stück anders. Wir nennen es nicht Best of Breed, wir nennen es bewusst Vodafone Open Digital Architecture. Und das beschreibt so ein Stück weit die Öffnung des Ecosystems, um halt die Besten im Markt quasi heranzuholen und damit zu verbinden, aber auch gleichzeitig deine eigenen, ich sage mal, besten Möglichkeiten, anderen zur Verfügung zu stellen, dass die das wieder konsumieren. Weil ich glaube, die Welt, es gibt eine Lösung und damit decken wir alles ab, die ist vorbei, dafür ist die Welt viel zu schnelllebig und viel zu schnell unterwegs. Wenn ihr mal auf die Geschwindigkeit der Innovationen schaut, dann braucht es ein Ecosystem, was genau viele Möglichkeiten erlaubt und halt Stärken zusammenbringen kann. So wie Björn das beschrieben hat, für Fulfillment gilt das genauso für eine IT-Architektur, aber genauso für unser Ecosystem, das natürlich ein Stück weit auch Connectivity aufbaut, also alle unsere Netzwerke, dann alle unsere Plattformen, aber dann auch alle unsere digitalen Services, die wir anbieten. So und um das Ecosystem richtig anzureichern, musst du ein offenes System haben.

Speaker2:[20:32] Über all dem steht natürlich immer der Allzeitrenner, den es aktuell gibt, nämlich die Frage, welche Rolle künstliche Intelligenz hat. In der weiteren Entwicklung spielen wird. Björn, damit habt ihr euch sicherlich auch schon beschäftigt und das interessiert uns natürlich sehr, welche Antwort ihr da aktuell drauf habt.

Speaker0:[20:47] Ich frage immer gerne erstmal zurück, definiere KI. Weil das ist, glaube ich, so auch ein springender Punkt. Wenn ich teilweise mal frage, was versteht man unter KI, dann wird häufig tatsächlich, ich denke immer, das ist ein Witz, aber es ist wirklich so, selbstdenkende Roboter genannt. Das wird so unter KI verstanden. So Leute, die nehmen mir das Denken weg und übernehmen quasi mein Gehirn. Das ist es natürlich nicht. Und daran glaube ich jetzt auch noch nicht, dass es sich das weit gibt, auch wenn ChatGPT natürlich gerade in die Richtung ganz gut denkt und das echt gute Ergebnisse liefert. Aber für mich ist KI, mach aus den Daten das Beste, hol Informationen daraus, find irgendwie die Zusammenhänge und triff bessere Entscheidungen. Und das ist tatsächlich das, womit wir uns auch den ganzen Tag über beschäftigen.

Speaker0:[21:28] Wir schauen, was geben die Daten denn her, also in Millisekunden tatsächlich, sei es jetzt mal Bestandsdaten. Wir werten die aus, gucken, wie sind die Bestände, versuchen sie abzugleichen mit der Nachfrage, die wir berechnet haben und gucken, dann ist das Ergebnis das, was eigentlich auch gerade in der Realität stattfindet oder müssen wir intervenieren. Und wenn man da natürlich KI quasi Lösungen für nutzt, kann man das viel schneller, viel besser, nahezu in Echtzeit auch reagieren. Und dafür hilft KI ungemein. Dafür stellen wir auch bei uns Data Engineers ein, die da einen Schwerpunkt legen, um eben aus unseren Produkten noch mehr rauszuholen und sie zu optimieren. Da gibt es halt noch weitere Beispiele. Nehmen wir jetzt mal einen Verpackungsprozess. Welches Paket wähle ich denn aus? Wie packe ich denn die Artikel in ein Paket? Welcher Carrier ist denn der beste, um den Kunden so schnell wie möglich zu erreichen? All da kann KI helfen, um diese Algorithmen, die dahinter stecken, zu optimieren und ein bisschen besser aufeinander abzugleichen und auch zu einem selbstlernenden Prozess zu machen. Und all das sind so Ansätze, wo wir auch schon drüber nachdenken, erste Tests machen, aber erste Versionen auch schon live gebracht haben und jetzt gucken, funktioniert das so, wie wir es uns vorgestellt haben oder müssen wir weiter dran und was ist die nächste Evolutionsstufe?

Speaker2:[22:37] Neben der Technologie spielt natürlich auch der Mensch oder der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin eine große Rolle, die am Produkt arbeitet und da hatten wir schon gesagt, flache Hierarchie und Agilität und die rasche Übernahme von Verantwortung spielt da bei euch ein großes Thema. Wenn wir gerade auf das Thema flache Hierarchie und Agilität schauen, Und da habt ihr im Unternehmen ja schon einige Erfahrungen und Experimente gemacht. Was ist denn da gut gelaufen bei euch und was ist vielleicht nicht so gut gelaufen? Was ist da deine Erkenntnis?

Speaker0:[23:04] Aus dem Ganzen wird irgendwie ein Schuh draus, würde ich mal sagen, weil es hängt alles miteinander zusammen. Wir reden die ganze Zeit, Uli sagte das auch gerade, die Welt ist einfach, die verändert sich so unglaublich schnell. Und damit muss ich mithalten, sowohl technologisch, muss ich dann auf Experten setzen in ihren Gebieten, weil die können das gut, aber auch vom Teamgedanken her, weil ich glaube, die Zeiten sind vorbei, dass wenige im Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen können. Und sei es jetzt das Management oder mittlere Management etc., sondern man braucht irgendwie diese Fähigkeit fast in jedem Mitarbeiter, weil jeder ist irgendwie immer an Stellschrauben, wo man Entscheidungen treffen muss und die sollen sie auch treffen. Und es sollen nicht wenige Leute zu den Bottlenecks werden, die immer nach Entscheidungen gefragt werden, die sie meistens selber gar nicht überblicken können, weil sie sind viel zu weit weg. Dann müssen sie Entscheidungen treffen und die sind dann vielleicht nicht gut. Das sollen die Mitarbeiter, die Experten auf ihren Gebieten sind, am besten selber können. Das verstehe ich unter flache Hierarchien. Enable die Mitarbeiter quasi, dass sie selber Entscheidungen treffen können.

Speaker0:[24:01] Das gibt noch viel mehr natürlich. Die Leute, die entwickeln quasi auch eine Passion für ihr Thema, weil sie können jetzt mitgestalten. Sie können quasi wirklich auch Unternehmertum leben im Unternehmen selbst. Sie können Verantwortung übernehmen und das führt auch am Ende dazu, dass sie sich für ihre Dinge wirklich verantwortlich fühlen. Ist jetzt wieder schön doppelt gemoppelt von dem Voiling her, aber sie verbinden sich vielmehr damit. Das ist wirklich ihr Ding. Und das leben sie tatsächlich auch jeden Tag und sind dementsprechend auch viel motivierter. Also ich merke bei uns ganz ehrlich, die Leute treffen gute Entscheidungen. Man muss ihnen vertrauen, man muss ihnen auch helfen natürlich. Und man muss auch eine gewisse Lernkultur entwickeln, weil natürlich sind nicht alle Entscheidungen richtig und nicht alle Entscheidungen zeigen nachher auch, dass man da vielleicht alles überblickt hat. Aber ganz ehrlich, das sind meine Entscheidungen auch nicht immer. Auch manchmal muss ich ad hoc Entscheidungen treffen. Ich kann mich davon gar nicht frei machen. Und die Mitarbeiter sind genauso. Und gemeinsam entwickeln wir uns da weiter. Und wenn man da so eine Lernkultur entwickelt, dann merkt man auch einen Progress. Dann merkt man, dass die wirklich, die Entscheidungen über die Zeit besser werden. Die Leute fühlen ja die Verantwortung. Es kommt auch eine gewisse Fehlerkultur auf. Die Leute geben dann auch mal fehleroffener zu, weil sie merken, mir wird geholfen und wir lernen draus. Und so kann ich es verhindern. Und es fängt kein Fingerpointing an. Also diese Kultur hilft bei uns.

Speaker0:[25:20] Echt schnell zu sein und schnell anpassen zu können, schnell auf Fehler auch reagieren zu können, wenn sie irgendwo aufkommen oder wenn Kunden Probleme haben, diese schneller lösen zu können und das ohne, dass ich involviert bin, ohne dass Kollegen von mir involviert sind aus dem Management.

Speaker0:[25:35] Ohne dass wir irgendwelche mittleren Hierarchie-Ebenen einführen mussten, sondern die Leute nehmen sich dem an und übernehmen und lösen und das finde ich halt cool, weil das unglaublich schnell passiert und meistens werde ich im Nachgang nur noch informiert, was da gerade passiert ist und denke, cool, hätte ich gar nicht besser machen können. Bringt aber auch Nachteile mit sich, weil man muss das begleiten. Nicht nur ich, auch meine Kollegen, die müssen da immer wieder mal reingucken, wie läuft es denn? Gehen alle noch in die gleiche Richtung oder haben sich gerade welche in eine andere Richtung bewegt, weil sie ja selber jetzt gestalten können, selber entscheiden können? Da muss man ein bisschen aufpassen natürlich. Das muss man immer wieder im Lot halten und dafür ist dann Kommunikation ganz wichtig, weil ich glaube, man muss den Leuten auch immer das Ziel zeigen. Wohin wollen wir uns entwickeln? und ist das, was du gerade tust, wirklich auch dem Ziel entsprechend oder hast du gerade eigene Ziele verfolgt, die vielleicht gar nicht für unsere aller sind, dann ist es schwierig, aber auch da, finde ich, ist Kommunikation ein cooles Mittel der Wahl, weil das erkennen die Leute dann, die schrecken dann eher auf und denken, ja, war nicht doof, habe ich gerade nicht drüber nachgedacht, ich habe das gerade aus dem und dem Grund gemacht, der war vielleicht auch gut, aber da gehen wir dann nicht alle in die gleiche Richtung. Und das sind so ein bisschen, glaube ich, so die Learnings auch. Und Agilität daneben, das Wort will ich jetzt nicht vergessen oder unterschlagen, das ist irgendwie auch der nächste Schritt dahin, weil agil heißt für mich einfach, ich setze mir ein Ziel und ich nähere mich dem schrittweise.

Speaker0:[26:55] Das heißt, ich habe mir zwar mein Ziel gesetzt und dann fange ich auch an, mich dem zu nähern und das Problem oder das Ziel auch zu erreichen, merke dann aber auf dem Weg, erwarte mal hier, eine Annahme war falsch, da eine Annahme war falsch, ich passe sie an und ändere ein bisschen den Weg und versuche das Ziel weiter zu verfolgen. Kann aber auch sein, dass ich merke, das Ziel war gar nicht gut. Vielleicht muss ich das Ziel auch anpassen. Der Weg ist zwar super, aber das Ziel muss enden. Und das heißt, ich reflektiere permanent mich selber und passe mich an und bin so eigentlich total flexibel, weil ändert sich hier und da immer wieder mal was und dann passe ich mich an und erreiche dann viel, viel schneller Ziele oder kann mit Zwischen-Mile-Steps schon erste Ergebnisse präsentieren. Und das ist halt so ein bisschen dieses, hey, in dieser volatilen Welt wirklich schnell reagieren zu können und schnell Ergebnisse liefern zu können und auch Mehrwerte schaffen zu können für Kunden, für uns selber, für das Team. Und das macht halt Spaß in dieser Kombination, wenn man die Leute sogar noch enabled hat, dass sie das selber machen können, ohne von mir abhängig zu sein.

Speaker2:[27:50] Du hast eben die Hierarchien angesprochen und ich möchte da vielleicht mal einen Aspekt rausnehmen. Und zwar, wenn man natürlich ja stark wächst als Unternehmen und sich eben dann größere Teams entwickeln oder aber auch, wenn man dann Talente auf dem Markt natürlich ins Unternehmen holen möchte, spielen natürlich irgendwann Titel- und Aufstiegschancen eine wichtige Rolle. Welche Erfahrungen habt ihr denn damit gemacht?

Speaker0:[28:08] Damit hasse ich mich jetzt ein bisschen, weil das ist ein Thema und da habe ich noch keine gute Antwort drauf. Ich komme ja selber aus der klassischen Welt. Titel zählten da noch sehr viel und ich sage auch immer zu meinen Mitarbeitern, wenn wir das Thema mal ansprechen, ich habe es ja einfach, mit meinem Titel kann ich ja sagen, habe ich es ja fast erreicht. Und ich jetzt, wenn ich behaupte, Titel sind egal, naja, dann ist das irgendwie auch eine falsche Hausnummer, die ich da nach außen kehre. Aber so ganz einfach ist es am Ende wirklich nicht. weil im Inneren bei uns sind die Leute mit flachen Hierarchien und ohne dieses ganze Titelgerassel total happy, weil sie können ja gestalten, sie können mal hier und da Verantwortung übernehmen, sie können auch mal Führung übernehmen und es sind halt nicht immer nur die wenigen, die da auserkoren werden, die den Titel bekommen und dann quasi da die Macht übernehmen, sondern das können sie alle und das beflügelt sie tatsächlich. Auf der anderen Seite.

Speaker0:[28:59] Sagen mir viele schon, hey Björn, hier macht es mir riesig viel Spaß und das ist total toll, aber was ist denn, wenn ich vielleicht mal woanders hin wechseln will, wenn ich den nächsten Schritt gehen will? Da brauche ich manchmal einen Titel in meiner Rolle jetzt, damit ich ihn in der nächsten Firma auch bekomme. Wie gehe ich damit um? Natürlich kann ich dann mal sagen, ja, ich erwarte vom kompletten Markt, dass man sich ändert oder aber ich entwickle die Leute dahin und versuche ihnen zumindest mal die Kompetenzen zu geben, die sie dann brauchen für den nächsten Step, versuche ihnen dementsprechend auch die natürlich Inhalte mitzugeben, wenn es um Zeugnis etc. Geht und Fürsprecher zu sein. Aber das Titelthema kann ich nicht ganz nehmen, weil ich möchte halt nicht jetzt jedem zu meiner Leute zu einem Head of sonst was irgendwie auserkoren, damit quasi das dem entspricht, was sie eigentlich tagtäglich auch leben und machen. Das wäre natürlich der falsche Ansatz. auf der anderen Seite. Von daher, das ist so ein Zwiespalt, den ich gerade merke, wo ich auch noch nicht genau weiß, wie die perfekte Lösung dafür ist, weil so für uns funktioniert das perfekt. Die Leute sind happy, die Leute sind wirklich passionierte Mitarbeiter, aber natürlich möchte ich ihnen auch ihre Karriere ermöglichen, die sie alle verdient haben, weil sie echt richtig gut sind. Und das weiß ich noch gar nicht, wie wir das machen.

Speaker2:[30:03] Ich habe es ja auch geschafft, in meinen Titel irgendwie die beiden Buzzwords Strategy und Innovation reinzubekommen. Ich kann nur sagen, man wird immer sehr schnell gefunden, auch auf LinkedIn und hatte immer einen ziemlich großen Zulauf, weil das natürlich irgendwie so ganz allgemeine Worte sind. Uli, gerade im Bereich der Agilität, da kommen neue Rollen hoch, da geht es oft nicht mehr unbedingt um disziplinarische Verantwortung, sondern auch eher natürlich darum, Teams zu ja virtuell, nenne ich es jetzt mal, zu führen. Wie ist deine Sicht darauf, gerade vielleicht aus einer großen Struktur? Welche Rolle spielen Titel dort in Zukunft? Und schaffen wir es vor allem, Talente zu begeistern, wenn es vielleicht in der Bedeutung abnimmt?

Speaker1:[30:39] Also ich sage mal, gerade bei gewachsenen Unternehmen ist das natürlich im ersten Schritt eine gewisse Herausforderung, weil du hast gewisse Stati aufgebaut und die aufzulösen. Das ist eine Reise, um ganz offen zu sein. Das erübrigt sich aber relativ schnell mit der Erfüllung diese Aufgabe, Verantwortung zu übernehmen und halt neue Werte zu schaffen. Du siehst halt, wie Menschen relativ schnell das adaptieren und halt dann auch die neuen agilen Rollen, das heißt jetzt Solution Train Engineer, Release Train Engineer, Agile Coaches, Scrum Master und wie sie alle heißen, die halt auch eine gewisse technologische Karriere haben. Also genau wie du technologische Karrierepfade hast. Also bist du jetzt ein Level 4 Engineer oder ein Level 6 Engineer. Das ist natürlich schon ein gewisser Ansporn, den Menschen haben. Ich glaube, das braucht man auch in einem agilen Umfeld.

Speaker1:[31:27] Aber ich glaube, das Wichtige dabei ist, und das ist ja einer der wesentlichen agilen Prinzipien, zu sagen, es gibt Rollen, es gibt Disziplinen, aber in Summe ist das Team dafür verantwortlich, genau dieses Ergebnis zu realisieren. Und das ist in der Tat eine wirklich schöne Erfahrung zu sehen, wie dann der Flow entsteht und wie Menschen über sich hinaus wachsen. Also weil du halt über dieses, was Björn eben beschrieben hat, dieses Inspect and Adopt immer wieder anpasst und auch reflektierst und dadurch logischerweise auch dein Selbst logischerweise mehr an Erfahrungen sammelst und auch mehr auch wieder davon abgibst. Weil, ich sage mal, so ein Stück weit sich verletzlich zu zeigen und damit auch logischerweise ein Stück weit mehr von sich selber preiszugeben, ist doch ein super, super gut. Und deswegen muss ich ganz offen sagen, die Titel sind für mich Schall und Rauch.

Speaker1:[32:22] Sind auch ein Stück weit, um ganz offen zu sein, ein Stück weit Fassade. Und ich finde gerade so Kooperation, Kollaboration, Offenheit, Zusammenarbeit und Transparenz braucht das nicht. Die Schönheit braucht keine Titel.

Speaker2:[32:35] Ich danke euch. Sehr spannender Austausch. Ich glaube, wir haben echt viele Themen abgedeckt. Und mich interessiert natürlich auf Basis dieses Austauschs, was habt ihr denn so aus dem Gespräch mitgenommen?

Speaker1:[32:45] Ich bin schon wieder Feuer und Flamme für Fulfillment, weil das erinnert mich an so viele Dinge, die ich in der Vergangenheit gemacht habe. Und ich finde, es gibt gerade im Fulfillment Dinge von A nach B zu bringen, in Zeit mit knappen Ressourcen, mit vollkommener Optimierung. Das ist ein Thema, das ist ja erst nicht seit gestern da, sondern es wird auch morgen noch da sein und auch übermorgen. Und das weiter zu optimieren, die Evolution zu gestalten, das finde ich super spannend. Also daher vielen lieben Dank, Björn.

Speaker0:[33:14] Ich danke, weil mir bleibt tatsächlich gerade dein letztes Zitat so schön im Kopf hängen. Schönheit braucht keine Titel und wo ich selber immer sagte, ich habe da noch keine gute Antwort drauf, hast du sie mir eigentlich gerade so ein bisschen gegeben. Es geht um die Werte, die man damit ja schafft, die Kompetenzen, die die Leute aufbauen. Ich erlebe das jeden Tag, wie die Leute begeistert davon sind, wie sie arbeiten, wie sie zusammenarbeiten und zusammen quasi auch erfolgreich sein können. Ja, braucht es denn dafür Titel? Weil ich sage ja selber auch nicht, ich bin Björn mit Titel XY, sondern ich bin Björn. Darum geht es mir. Und es ist mir egal, was der andere für einen Titel hat. Es geht mir um den Menschen, über die Werte, um die Zusammenarbeit, dass man was schafft. Und das nehme ich jetzt nochmal hier raus. Auch tatsächlich meine Antwort für meinen eigenen Knoten im Kopf. Danke dir.

Speaker2:[33:58] Ja, das hat gesessen, würde ich auch sagen. Und Björn, wir haben am Abschluss, kennst du vielleicht, wenn du schon mal reingehört hast, immer so eine kleine Tradition, nämlich unserem Gast abschließend eine besondere Frage zu stellen. Das hat nicht immer unbedingt direkt was mit dem Thema zu tun, mit dem wir gesprochen haben, sondern eigentlich eher mit dir als Person und vielleicht jetzt an deiner Stelle natürlich auch mit der Rolle, die du da ausführst im Unternehmen. Und die Frage ist eigentlich sehr kurz, aber sie geht sehr tief. Und das ist eigentlich die Frage, wofür stehst du morgens auf?

Speaker0:[34:25] Was Positives erleben, tatsächlich. Das bewegt mich irgendwie jeden Tag. Am liebsten mit Menschen, muss ich auch dazugestehen, weil irgendwie mit, egal ob im Job oder in der Familie, mit Freunden, ich möchte morgens aufstehen, um was Neues, Cooles zu erleben. Das bewegt mich, das motiviert mich, das macht mir Spaß. Weil wenn ich morgens weiß, wird ein Scheißtag, dann habe ich auch gar keine Lust aufzustehen, dann bleibe ich lieber liegen und versuche 24 Stunden durchzuschlafen, weil ich dann hoffe, dass der Nacht darauf besser wird und ich wieder was Schönes erleben kann. Und ja, das ist meine Antwort auf die Frage tatsächlich, positives Erleben.

Speaker2:[34:57] Uli, sprich dich das an?

Speaker1:[34:58] Ja, natürlich. Was denkst du? Meine Frau sagt immer, wie kann man morgen schon so gut gelaunt sein? Weil ich immer sage, guck mal, das ist ein Geschenk. Du erlebst wieder was. Da gibt es natürlich Phasen, wo du dich auch ärgerst. Aber am Ende sage ich immer, du lernst immer was dazu. Jeder Tag ist ein neues Erlebnis, ist ein neuer Impuls, ist halt auch ein Stück weit, wenn sie immer so erkennbar ist, auch ein Stück weit Richtungswechsel. Und darauf freue ich mich jeden Tag.

Speaker2:[35:26] Vielen Dank. Björn, magst du zum Abschluss unseren Zuhörerinnen und Zuhörern auch noch verraten, wo sie mehr von dir erfahren können und über all den Themen, die wir heute besprochen haben, wo sie auch vielleicht mit dir in Kontakt treten können?

Speaker0:[35:38] Am besten tatsächlich über LinkedIn, weil ich glaube, da bin ich am einfachsten zu finden. Da kann man nach Fulfillment Tools oder nach Björn Dröschel suchen und man findet mich und einfach vernetzen, einfach anschreiben. Also keine Scheu, so ein schneller Austausch, Remote wie beim Kaffee etc., das ist immer möglich, das ist auch kurzfristig möglich. Ansonsten könnt ihr auf unserer Seite gehen, fulfillmenttools.com. Ich weiß, der Name ist jetzt nicht ganz so selbsterklärend und so einfach, aber auch da hilft Google, dass man alle Fehler aus diesem Namen wieder ausräumt und es dann doch findet. Also irgendwie auf diesen Wegen, ganz ehrlich, einfach Kontakt aufnehmen, jederzeit gerne.

Speaker2:[36:12] Das nehmen wir natürlich auch noch mit in die Shownotes auf, damit die Leute das vielleicht als Link dann auch direkt klicken können. Ja, das war es tatsächlich an der Stelle. Das war ein sehr kurzweiliges Gespräch. Björn, vielen, vielen Dank, dass du unser Gast warst.

Speaker0:[36:25] Ganz lieben Dank. Ich habe zu danken. Hat mich gefreut, bei eurer Session mal dabei sein zu dürfen.

Speaker1:[36:29] Vielen Dank, Björn.

Speaker2:[36:30] Das war der Digital Pacemaker Podcast über Wege und Mittel, damit mittelständische Filialisten mit den Großen im E-Commerce mithalten können. Unser Gast dazu war Björn Dröschel, Co-Founder und Managing Director von Fulfillment Tools. Wenn ihr weitere Informationen zur Folge haben möchtet, Schaut bitte in die Shownotes, dort findet ihr dann auch richtig geschrieben, Fulfillmentools und den Link auch zu deinem Profil, Björn, und sicherlich auch noch den anderen Link zu den anderen Themen, die wir besprochen haben. Wenn ihr Fragen habt oder mit uns diskutieren möchtet, nutzt die Posts und Kommentarfunktionen auf LinkedIn. Wir freuen uns wie immer auf euren Input und natürlich euer Feedback. Der Digital Pacemaker Podcast erscheint alle 14 Tage am Dienstag bei Spotify, Apple und überall, wo du deine Podcasts bekommst, klicke jetzt auf den Follow- oder Abonnieren-Button. Den du keine Folge verpassen möchtest. Euch eine gute Zeit und auf bald, euer Uli und Markus.

Speaker1:[37:22] Rock’n’Roll!

Music:[37:23] Music

Speaker1:[37:30] Der Digital Pacemaker Podcast ist eine Produktion von Maniac Studios.

 

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