#9 OKR mit Markus Lause (Uffective)

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mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

In Folge #9 geht es um die OKR Methode – also Objektives & Key Results. Zu Gast ist Markus Lause, Chief Commercial Officer bei Uffective, einer IT-Consulting und -Service Company. Markus und sein Team unterstützen und befähigen Unternehmen bei der Einführung und Anwendung von OKRs und liefern Software-Tools zum erfolgreichen Einsatz in der Praxis.

An zahlreichen plastischen Beispielen werden in dieser Folge des Podcasts nicht nur die Grundlagen zu OKRs diskutiert. Viel Raum im Gespräch erhalten die Einflüsse, die die Nutzung von OKRs auf die Motivation, Selbstbestimmtheit und Reaktionsschnelligkeit von Teams haben. Und die großen Chancen, die die am Purpose und den Zielen des Unternehmens orientierten OKRs als Brücke zum agilen Unternehmen bieten. Abgerundet wird die Diskussion mit den notwendigen Prozessen, um OKRs erfolgreich in Unternehmen einzuführen.

Als Bonus gibt es erstmalig ein Spiel: „Ruckzuck OKRs“ mit den 6 wertvollsten Hacks aus der Praxis zur Einführung von OKRs in Teams.

Hier sind 5 Super-Hacks für die Umsetzung von OKR:

1. Setzen Sie auf Teamplay: Fördern Sie die Zusammenarbeit und den Input aller Teammitglieder bei der Festlegung von Zielen und Schlüsselergebnissen. Dies schafft ein Gefühl der Eigenverantwortung und der Verantwortlichkeit innerhalb des Teams.
2. Setzen Sie ehrgeizige Ziele: Scheuen Sie sich nicht, anspruchsvolle Ziele zu setzen, die die Fähigkeiten Ihres Teams überfordern. Dies wird sie motivieren und inspirieren, mehr zu erreichen.
3. Behalten Sie einen klaren Fokus bei: Halten Sie Ihre Ziele und Hauptergebnisse klar und prägnant, mit messbaren Kennzahlen. Dies hilft Ihnen, auf dem richtigen Weg zu bleiben und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.
4. Stellen Sie sicher, dass die Schlüsselergebnisse messbar und ehrgeizig sind: Setzen Sie Schlüsselergebnisse fest, die quantifizierbar und anspruchsvoll, aber dennoch erreichbar sind. So bleibt Ihr Team motiviert und konzentriert sich auf das Erreichen seiner Ziele.
5. Führen Sie regelmäßige Besprechungen und Rückblicke durch: Planen Sie wöchentliche oder zweiwöchentliche Kontrollbesprechungen ein, um die Fortschritte zu verfolgen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Führen Sie nach jeder Sitzung eine Retrospektive durch, um zu reflektieren, was gut funktioniert hat und was verbessert werden könnte.

Durch die Umsetzung dieser Super-Hacks können Sie Ihrem Team helfen, seine Ziele zu erreichen und neue Erfolge zu erzielen. Scheuen Sie sich nicht, neue Methoden auszuprobieren und sich an veränderte Umstände anzupassen. Wie Markus Laose feststellt, ist das Scheitern als Lernmöglichkeit der Schlüssel zu Wachstum und Erfolg. Warum also nicht OKR ausprobieren und sehen, wie es die Leistung Ihres Teams verändern kann?

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

• Markus Lause: https://www.linkedin.com/in/markuslause
• Ulrich Irnich: https://www.linkedin.com/in/ulrichirnich/
• Markus Kuckertz: https://www.linkedin.com/in/markuskuckertz/

Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel & Anna-Lena Behringer, Maniac Studios (https://maniacstudios.com) // Redaktion: Marcus Pawlik // Kommunikation & Community: Anna-Lena Sodies // Team behind the team: Sonja Uller & Stephanie Nguyen Gia © Digital Pacemaker Podcast 2022

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts tauchen wir tief in das Thema OKRs (Objectives and Key Results) ein, geleitet von unseren Gastgebern Uli Irnig und Markus Kuckertz. Wir haben das Vergnügen, Markus Lause, Chief Commercial Officer bei UFACTIV, als Gast zu begrüßen. Gemeinsam diskutieren wir, wie OKRs als effektives Management-Werkzeug Unternehmen helfen können, ihren Fokus zu schärfen und die Zusammenarbeit in selbstverantwortlichen Teams zu fördern.

Markus Lause erklärt, dass das Management bei der Einführung von OKRs eine wichtige Rolle einnimmt, indem es eine vertrauensvolle Atmosphäre schafft, in der nicht nur die Leistung bewertet wird, sondern gemeinsam die besten Ergebnisse für die Organisation erzielt werden. Der Podcast richtet sich an all jene, die den traditionellen, aufwändigen Planungszyklen entfliehen und nach motivierenden Alternativen suchen. Die OKR-Methodik bietet eine dynamische Form der Zielverwirklichung, die regelmäßig angepasst wird und so den schnelllebigen Veränderungen in der Geschäftswelt gerecht wird.

Nach einer Einführung in die Thematik erläutern Uli und Markus die wesentlichen Vorteile von OKRs. Sie betonen, dass die Mitarbeitenden durch selbst definierte Ziele motivierter sind und als Teams viel schneller auf Veränderungen reagieren können. Markus Lause berichtet von seinen eigenen Erfahrungen und wie wichtig es ist, die Einführung von OKRs als gemeinschaftlichen Prozess zu verstehen, bei dem die Teams ernsthaft in die Zieldefinition einbezogen werden. Dadurch entsteht ein Gefühl von Empowerment, das die Führung und den Zusammenhalt der Mitarbeiter stärkt.

Besonders interessant ist die Diskussion über den Unterschied zwischen traditionellen KPIs und OKRs. Markus erläutert, wie der Fokus auf Zutrauen und Inspiration, statt auf reine Leistungsbeurteilung, nicht nur die Zielerreichung, sondern auch die Unternehmenskultur positiv beeinflusst. Teams werden ermutigt, ambitionierte Ziele zu setzen, was eine ganz andere psychologische Einstellung zur Leistung bedeutet. Entsprechend wird bei der Zielerreichung mehr Wert auf den Lernprozess gelegt als auf das bloße Erreichen von Zahlen.

Im weiteren Verlauf der Episode geben die Gastgeber wertvolle Einblicke in die praktische Umsetzung von OKRs, einschließlich der notwendigen Meeting-Cadenz und der Bedeutung von Transparenz innerhalb des Unternehmens. Ein zentraler Punkt ist die regelmäßige Reflexion über die gesetzten Ziele und das Lernen aus den Erfahrungen, was einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ermöglicht. Uli hebt hervor, dass ein erfolgreiches OKR-System nicht nur für kleine Teams funktioniert, sondern auch in großen Unternehmen, wo viele Teams gleichzeitig an verschiedenen Zielen arbeiten und sich gegenseitig unterstützen können.

Abschließend diskutieren die Teilnehmer die Herausforderungen, die bei der Einführung von OKRs häufig auftreten, und betonen die Notwendigkeit, eine falsche Übersetzung von traditionellen Zielsystemen zu vermeiden. Ein gemeinsames Verständnis und die Schaffung eines motivierenden Arbeitsumfelds sind entscheidend für den Erfolg der Methode.

Diese Episode bietet einen umfassenden Überblick darüber, wie OKRs Unternehmen transformieren können, indem sie eine agile, flexible und vor allem mitarbeiterzentrierte Unternehmenskultur fördern.

Transkript

Speaker0:[0:00] Und das funktioniert eben insbesondere dann, wenn das Management auch die Plattform schafft, das Vertrauen schafft, dass es eben in erster Linie nicht um eine Leistungsbeurteilung geht, sondern wirklich darum geht, das Beste für die Organisation zu erreichen.

Music:[0:13] Music

Speaker2:[0:27] Es ist wieder soweit. Willkommen zum Digital Pacemaker Podcast. Eure Gastgeber Uli Irnig und meine Wenigkeit Markus Kuckertz begrüßen euch recht herzlich. Wir sprechen heute über das Thema OKRs, Objectives und Key Results, das Hype-Thema der Stunde. Als Gast haben wir zum Thema Markus Lause, Chief Commercial Officer bei UFACTIV. Markus, ich freue mich sehr, dass du heute bei uns bist.

Speaker0:[0:51] Ja, ich freue mich auch. Wahnsinnig. Vielen Dank, Markus, dass ich dabei sein darf.

Speaker2:[0:56] Markus und sein Team bei UFACTIV unterstützen Unternehmen bei der Einführung und Anwendung von OKRs und liefern die passende Software als Tool zum Einsatz in der Praxis in Unternehmen. Die heutige Folge unseres Podcasts ist damit besonders interessant für alle, die die arbeitsintensiven Planungszyklenunternehmen leid sind und sich fragen, wie selbstverantwortliche und motivierende Alternativen für die Planung von Zielen und Ergebnissen aussehen könnten. Aber Uli, bevor wir zu unserem Gast Markus Lause kommen, begrüße ich dich auch recht herzlich hier als mein Mitgastgeber vom Digital Pacemaker Podcast und beim Thema OKR, da schlägt ja gerade bei uns auch das Herz. Wir sind ja auch auf der wunderbaren Reise, diese Methode für uns so zu nutzen, um uns besser auszurichten, hinsichtlich unserer Ziele und der Dinge, die wir erreichen wollen, wie wir die Wirkung erzielen wollen. Und mir fällt natürlich ein, wenn du jetzt mal so auf die Voda von Deutschland guckst als CIO, ist Planung und Führung von größeren Teams, und das ist definitiv eins, was du hast, in volatilen Zeiten eigentlich eine ganz schöne Herausforderung. Und was mir da eigentlich dann einfällt, ist tatsächlich auch die Zusatzfrage. Wir haben ja immer eigentlich von Key Performance Indicatoren, also KPIs, früher gesprochen. Ist das jetzt von gestern? Läuft jetzt in so einem großen Unternehmen eigentlich alles noch über OKRs, weil das irgendwie das viel bessere Instrument ist?

Speaker1:[2:15] Vielen lieben Dank, lieber Markus, für die Frage. Und in der Tat ist natürlich so eine Ausrichtung und gerade in volatilen Zeiten ist OKR natürlich die Gunst der Stunde, weil ich setze Objectives, richte damit aus und die Teams orientieren sich an diesen Objectives und bauen quasi daraus ihre Key Results, die aber auch darüber wieder orientiert und wieder angepasst werden. Also die gehen ja nicht über das ganze Jahr, sondern die werden immer wieder angepasst. Und das reflektiert eigentlich den Zeitgeist so ein Stück. Natürlich wird es auch weiterhin operative KPIs geben. Also wie sieht SLA-Erfüllung aus und all diese Dinge. Mein innerer Glaube ist, eine wirkliche Ausrichtung in volatilen Zeiten geht wirklich nur bei OKRs. Und da werden wir ja gleich noch ein bisschen mehr hören. Ich glaube, die Teams müssen herangeführt werden, gerade wenn selbstbestimmte Teams unterwegs sind, die geben sich auch selber Ziele, die aber genau auf ein größeres Ding mit einzahlen und das gilt es in Einklang zu bringen. Leicht gesagt, ich kann es nur aus meiner Erfahrung sagen, schwer getan. Weil das ist auch für Menschen eine Umstellung. Du kennst das so ein bisschen, Markus. Dann redest du über Zielerreichung. Und natürlich haben wir 110% Ziel erreicht, 120% Ziel erreicht. Bei OKRs ist das nicht so. Bei OKRs ist bei 80% schon ziemlich gut.

Speaker1:[3:32] Und alles, was Richtung 100 geht, kann man nur sagen, das war aber Sandbagging. So hat das früher mein Chef immer gesagt. So nach dem Motto, tief gestapelt und dann total übererfüllt. Darum geht es genau in OKRs nicht. Ich freue mich jetzt auch auf unseren Gast, den lieben Markus Lause. Herzlich willkommen, lieber Markus. Seit 2016 bei UFACTIV und seit Frühjahr 2021 noch Chief Commercial Officer. Vorher 16 Jahre bei Vodafone. Das ist auch schön zu lesen und zu hören. Zuletzt als Managing Director für das Businessgeschäft, das Enterprise. Es ist ja eines dieser großen Wachstumsfelder, was auch die Vodafone hat. Wir kennen Markus als geschätzten IT-Berater und Dienstleister schon aus unserer Zeit vor Vodafone, nämlich bei der Unity Media, also bei Liberty Global. Markus, bevor wir jetzt in die Details gehen, wann bist du denn zum ersten Mal auf OKAS in Kontakt gekommen? Wann hast du da das erste Mal mit infiziert?

Speaker0:[4:26] Vor drei Jahren, also vor der Pandemie, haben wir damals noch ganz klassisch Jahresziele gehabt. Das war ein Zeitpunkt, wo unsere Organisation damals relativ stark gewachsen ist, wo sich die Mitarbeiteranzahl innerhalb kürzester Zeit verdoppelt hat und wir, wie gesagt, mit so Jahreszielen unterwegs waren. Und wir haben dann quasi im Management-Team diese Jahresziele irgendwie ganz klassisch alle drei, vier Monate uns mal angeguckt, haben geschaut, sind wir da jetzt eigentlich noch on track oder nicht. Und je weiter wir uns entfernt haben von diesem Zeitpunkt, in dem wir damals die Ziele definiert haben, desto sperriger wurden die irgendwie. Und weniger haben die zur aktuellen Situation gepasst, weil in der Softwareindustrie, da verändert sich wirklich die Welt und die Lage alle drei bis vier Monate. Und so sind wir ein bisschen intuitiv dazu übergegangen, unsere kürzere Ziele zu setzen. Also so ein Stück weit diese OKR-Methodologie vorzuleben, ohne zu wissen, dass wir anfangen, quasi OKRs zu leben. Haben uns dann aber mit der Theorie beschäftigt, sind auf OKRs gestoßen, haben das für uns angenommen, haben festgestellt, das ist genau das, wonach wir gesucht haben. Fahren jetzt damit relativ gut seit drei Jahren oder sehr gut seit drei Jahren und haben als Softwarefirma natürlich auch das Potenzial von einer guten OKR-Software-Lösung erkannt und vertreiben das jetzt auch als Produkt in Europa ganz erfolgreich.

Speaker2:[5:43] Markus, so wie du das sagst, das ist natürlich perfekt schon vorbereitend für die Thesen, die wir vorbereitet haben. Und dieses Thema ist ja wirklich sehr, sehr vielversprechend und vor allem auch, sage ich mal, verbunden mit dem Zeitgeist, mit New Work. Deswegen freue ich mich, da immer auf deine Thesen einzugehen. Ich trage die mal so in meinen Worten vor. Also erstens sagst du, mit dem Einsatz von OKRs werden Mitarbeiter und Teams motivierter, selbstverantwortlicher und reaktionsschneller, können so ihr Potenzial viel besser ausschöpfen. Du sagst auch, die am Purpose und den Zielen des Unternehmens orientierten OKRs sind eine gute Brücke auf dem Weg zum agilen Unternehmen. Das Zielerreichungstool OKRs wird mit einem Projektmanagement-Tool wie zum Beispiel Scrum verzahnt. Und zu guter Letzt, als dritten Punkt sagst du, die Einführung von OKRs ist ein dynamischer Prozess, der sukzessive immer mehr Teile der Organisation und Mitarbeiterschaft mobilisiert und mit auf den Weg nimmt. Und an den letzten Punkt, ehrlich gesagt, möchte ich direkt mal anknüpfen. Also lass uns zum Einstieg mal annehmen. Ich und mein Team erleben gerade die Einführung von OKRs. Unsere Firma wechselt also von den bekannten durchgereichten, in Anführungszeichen, Zielen auf OKRs. Was verändert sich für uns in unserem praktischen beruflichen Alltag? Was ist jetzt wirklich anders?

Speaker0:[6:54] Also ich glaube, das, was sich am stärksten für dich und dein Team verändert, ist ein Gefühl. Du hast plötzlich ein Gefühl von wirklichem Empowerment. Du wirst gefragt, deine Meinung wird gefragt, dein Team wird gefragt, was sind jetzt eigentlich aus eurer Sicht die Ziele und die Themen, die wir angehen sollten, um eben bestmöglich unsere Unternehmensstrategie, unseren Purpose, unsere Mission umzusetzen.

Speaker0:[7:17] Der Uli hat das gerade schon so ein bisschen auch angesprochen. Wenn du jahrelang quasi gewohnt warst, dass Ziele runtergereicht werden, dass du quasi keine richtige Mitsprache an den Zielen hast, dass Ziele über eine Hierarchie kaskadiert werden, dann fühlst du dich so ein bisschen passiv. Dann versuchst du, Ziele anzunehmen, wo du sicher sein kannst, dass du die auch 100 Prozent erreichen kannst. Insbesondere, wenn, sage ich mal, die auch noch performance-relevant sind. Also wenn eine Leistungsbeurteilung stattfindet anhand dieser Ziele, wenn dein Bonus, dein Gehalt vielleicht auch an diesen Zielen hängt. Das ändert sich eben wirklich komplett mit der Einführung OKR. Das wird durch OKRs auf den Kopf gestellt quasi. Das Unternehmen gibt nach wie vor die Leitplanken vor und so ein Stück weit die Ausrichtung vor. In der Praxis bei der Einführung von unserer Software sehen wir, dass nach wie vor vielleicht so 30 Prozent der Ziele top-down kommen. Aber 60, 70 Prozent der Ziele kommen wirklich von den Teams und das führt halt zu einer unheimlichen Begeisterung und auch zu einem Empowerment, wenn es richtig gemacht wird.

Speaker0:[8:17] Prozessual gehen wir sicherlich auch gleich noch ein bisschen stärker darauf ein. Hast natürlich dann auch eine andere Meeting-Cadence. Das heißt, du hast einmal im Quartal eben eine relativ große OKR-Session, wo quasi neun OKRs besprochen, vorgeschlagen und verabschiedet werden. Du hast dann wöchentlich oder zweiwöchentlich sogenannte OKR-Check-Ins, wo man kurz ein Update gibt, wo stehen wir jetzt, insbesondere in der Zielerreichung der Key Results. Und dann hast du am Ende des Quartals eine Review und eine Retro, wo du halt sagst, wie sind wir jetzt quasi rausgelaufen und was können wir besser machen, was den Prozess betrifft. Aber die eine Sache, die für mich da emporsticht, ist das ganze Thema Empowerment.

Speaker2:[8:54] Das bezieht sich jetzt vor allem auf das Team und wenn ich jetzt nochmal so eine Ebene höher gehe, stelle ich mir mal vor, es ist eigentlich echt dann nicht nur mein Team, was sich eben da Objectives und Key Results definiert oder vereinbart zusammen und eben dann in so verschiedene Zyklen geht, das Iterieren dann sich wieder anzugucken, Nehme ich mal an, das ganze Unternehmen schafft es tatsächlich, also mehrere Teams und kaskadierend, auf das System zu gehen. Ja, was verändert sich denn dann für das Unternehmen wirklich? Was ist denn der wirkliche Effekt? Warum wird das Unternehmen dann effektiver? Ja, kannst du da vielleicht was zu sagen?

Speaker0:[9:24] Das Faszinierende an OKRs findet für mich auch wirklich auf der Unternehmensebene statt, weil wenn man OKR jetzt nicht versteht als Zielerreichungssystem, sondern als Management-System versteht, um eine andere Art von Vertrauen in der Organisation zu schaffen, eine andere Art von Miteinander in der Organisation zu schaffen, dann können OKRs, die Einführung von OKRs wirklich zu so einem Mindset-Shift führen. Also die Teams trauen sich plötzlich mehr zu. Die haben die Freiheit, die haben eine Plattform, die haben so einen sicheren Raum, über Themen nachzudenken.

Speaker0:[9:58] Ziele zu manifestieren, sich Objectives zuzutrauen, die sie sich vorher in einem 100% performancebasierten, durchgereichten Zielprozess niemals zugetraut hätten, geschweige denn, darüber nachgedacht hätten. Also du schaffst als Unternehmen quasi eine Plattform, wirklich die Leistungsfähigkeit und auch den Output von gesamten Teams und von quasi unterschiedlichen Organisationsanheiten, auf das nächste Level zu heben. Wir sagen da immer so ein bisschen auch, wenn wir es quasi trainieren mit unseren Kunden, die Teams trauen sich quasi Big Harry Additious Goals zu. Was wäre, wenn? Was wäre, wenn wir es schaffen, jetzt über diese Themen zu reden, die die ganze Zeit schon so ein bisschen im Hintergrund sind, von denen wir wissen, wir müssen die jetzt eigentlich angehen. Wenn wir uns komplett als Team darauf fokussieren, werden wir das pushen. Der Uli hat es gerade gesagt, also die 70 Prozent Zielerreichung, da wird gefeiert wie eine 100 Prozent Zielerreichung im alten Prozess. Es geht nicht darum, die ganzen Ziele damit 100 Prozent abzuhaken, sondern wirklich sich Ziele zu überlegen und insbesondere Objectives zu setzen, die quasi ein Stück weit die Moonshots sind. Und das funktioniert eben insbesondere dann, wenn das Management auch die Plattform schafft, das Vertrauen schafft, dass es eben in erster Linie nicht um eine Leistungsbeurteilung geht. Sondern wirklich darum geht, das Beste für die Organisation zu erreichen.

Speaker2:[11:19] Wer es bis hier geschafft hat, wird feststellen, dass wir sehr viel über das Belitter-Agronym OKRs gesprochen haben. Und ich würde sagen, lass uns doch vielleicht auch mal, jetzt nachdem wir verstanden haben, warum man das braucht als Unternehmen, auch nochmal reingehen in die Theorie zu Objectives und Key Results, also dem Was und dem Wie. Kannst du uns ganz simpel erklären? What’s the magic? Was sind die Superkräfte? What’s the trick? Was tut man da? Was ist das Prinzip?

Speaker0:[11:47] Also die OKRs, die Superkräfte, das sind die sogenannten Facts, Focus, Alignment, Commitment, Transparency und Stretching. Grob gesagt, wenn ich jetzt mir mal die OKRs anschaue, dann hast du Objectives, das sind quasi die Ziele, die du dir setzt als Unternehmen. Es sollen eben drei bis fünf sein pro Bereich, drei bis fünf Objectives, die du erreichen möchtest in einem Quartal. Key Results sind dann die Ergebnisse, also die wirklichen Ergebnisse, die du brauchst, um entsprechend diese Objectives zu erreichen. Auch drei bis fünf pro Objective. Die Objectives sollen motivierend sein, die sollen groß sein, die sollen inspirierend sein und die Key Results sollen eben entsprechend dann gegen diese Objectives liefern.

Speaker0:[12:31] Die Superkräfte, fangen wir mal mit dem Thema Fokus an. Bei Fokus, bei OKRs geht es eben darum, ganz klar, less is more. Also es geht wirklich darum, dass das Unternehmen sich fokussiert, es geht darum, dass sich der Bereich fokussiert, dass sich die Teams fokussieren. Wir sehen in unserer praktischen Erfahrung, wenn wir OKRs einführen, dass es teilweise dann Bereichsleiter gibt, die haben plötzlich 19 Objectives mit entsprechend dann darunter vier bis fünf Key Results in einem Quartal zu erreichen oder gegebenenfalls, wenn sie in der ersten Iteration sind, in sechs Monaten zu erreichen. Das ist dann eine schlechte Einführung. Das ist dann quasi die alten Ziele aus dem alten Prozess genommen und versucht, in diesen OKR-Prozess reinzudrücken. Die erfolgreichsten Implementierungen, die wir sehen, da setzen sich wirklich die Bereiche eben zwei Objectives, vielleicht drei Objectives und versuchen sich da komplett drauf zu fokussieren. Also da geht es darum, dass wirklich Strategy starts when you say no. Also es geht darum, wirklich weniger zu machen und sich fokussieren.

Speaker0:[13:29] Das Thema Alignment, die zweite Superpower ist eben, dass das Unternehmen die Ziele vorgibt, die Leitplanken setzt und ein Stück weit sagt, das ist unser Purpose, das ist die Mission, da wollen wir hin. Und in dem Rahmen kreieren dann die Teams ihre OKRs. Es entstehen also im Unternehmen überall kleine begeisterte Feuer, Little Fires Everywhere, die eben dann versuchen, auf diese Ausrichtung einzuzahlen. Und was wir auch wieder in der Praxis erleben, ist, dass es eine enorme Kooperations- und Unterstützungsbereitschaft gibt, dass Teams eben auch anderen Teams helfen wollen, entsprechend ihre OKRs einzuführen. Commitment ist die dritte Superpower. Ziele, die man sich selber setzt, die man selber vorschlägt, hinter denen man steht, weil man überzeugt ist, dass das das Beste ist, um eben quasi dem Unternehmen oder mit dem Team quasi erfolgreich zu sein, die haben eine ganz andere Verpflichtung. Die haben eine ganz andere Verbindlichkeit als Ziele, die ich vorgesetzt bekomme. Und von daher habe ich mit OKRs eben auch ein wesentlich höheres Commitment, auch wieder als im traditionellen Zielerreichungsprozess der 80er Jahre.

Speaker0:[14:33] Transparency ist immer wieder faszinierend zu sehen, wenn man eine gute Software einsetzt, es kann unsere sein, es kann eine andere sein, dann schafft die eine komplette Transparenz aller Ziele, an denen das Unternehmen gerade arbeitet. Also ich kann mir angucken, woran arbeitet gerade der Vorstandsvorsitzende, woran arbeitet gerade der Kollege aus meiner Abteilung, gibt es in irgendeiner Form OKRs, an denen ich gerade arbeite, die vergleichbar sind mit OKRs aus anderen Bereichen, können wir da Synergien heben. Also ich habe da eine wunderschöne Transparenz, die ich natürlich vorher auch nicht hatte. Vorher hatte ich meine Ziele und ich habe bestenfalls noch gewusst, was die Ziele vielleicht von meinem Chef sind. Ich wusste aber ganz sicher nicht, was eben die Ziele in anderen Bereichen des Unternehmens sind. Und die Transparenz führt eben auch wieder dazu, dass ich wesentlich besser ausgerichtet bin und eben ein höheres Commitment habe.

Speaker0:[15:22] Und ja, letztlich dann das ganze Thema Stretching. Da bin ich ja vorhin schon ein bisschen drauf eingegangen. Also diese Ambition, die dahinter steckt, quasi sich mehr zuzutrauen. Da gibt es auch Untersuchungen, die eben sagen, dass je komplexer und je herausfordernder die Ziele sind, die man sich setzt, desto größer ist dann eben entsprechend der Output. Vielleicht so als kleiner Hinweis, auch operativ, wenn man darüber nachdenkt, jetzt OKRs einzuführen. Wie startet man jetzt ein gutes Objective? Wie finde ich jetzt ein gutes Objective? Und da gibt es eben einen ganz guten Satz aus den Four Principles of Execution, der sinngemäß sagt, wenn alle Bereiche und alle Prozesse eines gewissen Verantwortungsbereiches im Unternehmen konstant ein Output liefern und aktuell auf ihrer aktuellen Performance sind, was ist der eine Hebel, den ich mir vornehmen muss, der den größten Impact hätte quasi auf die Gesamtperformance? Also was müssen wir als Team machen, um nicht nur irgendeinen KPI zu erreichen, sondern eben um unsere Operations auf das nächste Performance-Level zu heben. Und wenn ich darüber nachdenke, dann habe ich, glaube ich, einen ganz guten Ausgangspunkt für die Formulierung von einem Objective.

Speaker2:[16:33] Das klingt erstmal sehr verlockend, wenn ich mir die Vorteile, die du beschreibst, für Unternehmen so anhöre. Erfordert aber, denke ich, auch einen gemeinsamen Austausch, ein gemeinsames Alignment. Und Uli, vielleicht an dich die Frage, du hast OKRs auch schon einige Male eingeführt, hast das erlebt, wie Teams sich da bewegen lassen von einem alten in so ein neues Konzept. Was sind denn die Herausforderungen, die du da beobachtet hast, die so typischerweise aufkommen?

Speaker1:[16:58] Da gibt es vielfältige Beobachtungen. Also der erste Reflex hat der Markus ja eben schon ein bisschen gesagt. Wenn man einfach ein Zielsystem versucht zu übersetzen und schreibt da OKRs drüber. Also das ist es nicht. Der zweite Fehler, der mir häufig begegnet, ist halt im Methodenkrieg. Das ist wie immer, wenn du irgendwas Neues einführst, versuchen Super-Experten durch die Gegend zu laufen und eine Methode zu propagieren. Darum geht es nicht. wie der Markus schon gesagt hat, hier geht es darum, tatsächlich ein Wachstumsfeld zu schaffen, weil das ist ein Engagement für die Menschen, eine Beteiligung an den Objectives, sich darauf einzulassen und darüber auch zu wachsen. Und gerade wenn du ambitionierte Ziele hast und ambitionierte Objectives, dann versuchst du halt Höchstleistungen auch zu erreichen, weil es sind A, deine und B, und jetzt kommt es halt dadurch, dass du halt nicht in einer Planwirtschaft bist und sagst, guck mal, hier ist der Plan Und der läuft jetzt so, sondern der ändert und unsere Welt ändert sich ja auch. Also wer kann denn sagen, dass unser Geschäft ja stabil ist? Ist es nicht. Und deswegen halt auch diese Quartalsausrichtung und auch immer wieder das Anpassen. Also daher, worauf man achten muss, ist auch diese Anpassung zuzulassen. Und was ich eingangs gesagt habe, wenn ich weiß, ich erreiche das Objective 100%, dann war es nicht wirklich ambitioniert genug.

Speaker1:[18:21] Wie Markus auch sagt, es geht ja darum, einen Flow zu erzeugen für das autonome Team. Aber alle autonomen Teams, und jetzt kommt es ja, wenn ich zwei Teams habe, ist das einfach. Dann ist das leicht zu überschauen, da spricht man mal miteinander und dann ist das total leicht. Aber jetzt setze ich mal in die Lage, ihr habt 1.000 Teams, Und alle tausend Teams sollen wirksam werden auf das, was das Unternehmen erreichen will. Und das funktioniert halt genau nur so, dass diese Objectives und die Key Results darauf ausgerichtet werden, wirklich den größten Hub fürs Unternehmen zu erreichen. Und das Schöne dabei ist, deswegen hast du ja eben auch gesagt, Markus, bei 70 Prozent kräftig feiern, weil das ist wirklich schon mehr als gut, diese psychologische Hürde zu sagen, ich bleibe weit unter den 100 Prozent. Es gibt aber auch den Raum, Fehler zu machen und zu sagen, guck mal, wir haben zwar ein super ambitioniertes Ziel gehabt, aber jetzt lass uns nochmal aus dem, was wir da gelernt haben, wieder einen draufsetzen und wieder adaptieren. Und das ist eine ganz andere Geschichte als wie, ach du Loser, nur 70 Prozent, da kannst du ja direkt nach Hause gehen. Also darauf muss man auch ein bisschen achten, dass das halt auch richtig adaptiert wird und dass daraus kein Bashing wird, sondern im Gegenteil, dass man das gemeinsam feiert.

Speaker2:[19:39] Lass uns doch mal vielleicht auch in ein Beispiel gehen. Also einmal formulieren, wie man ein gutes Objective und wie man Key Results formuliert. Wir haben eben schon so ein paar Anzeichen dafür gefunden und da ihr ja beide auch tatsächlich mit dem Thema arbeitet, vielleicht gelingt das euch ja jeweils mal aus eurem aktuellen Arbeitsalltag, das OKR, was euch derzeit am meisten beschäftigt, wo ihr am meisten glauben, die Wirkung einsetzt, einmal zu formulieren. Einfach mal als Beispiel hier für unsere Hörer, damit die sich mal eine Vorstellung machen können. Was wird denn da formuliert? Wie sieht sowas denn aus?

Speaker1:[20:11] Für mich ist natürlich einer der wichtigen Themen, wir wollen ja als Digital und IT das Wachstum der Vodafone Deutschland, aber auch der Vodafone Gruppe aktiv gestalten und logischerweise neue Wachstumsfelder gerade in den Digital Service etablieren. Und einer der Objectives, die dahinterstehen, ist natürlich zu sagen, wie schaffen wir als Team das beste Multi-Omni-Channel und ich sage bewusst Multi-Omni-Channel, wir haben ja verschiedene Kanäle und in diesem Omni-Channel-Umsatz das beste Kundenerlebnis, damit der Kunde in all seinen Interaktionen mit uns ideal aufgehoben ist. Und das spiegelt sich natürlich in NPS wieder und keine Ahnung. So, und wenn man jetzt mal so ein bisschen auf Key Results runtergeht, dann ist natürlich das erste Key Result, was dahinter steht, ist die Tatsache, wie treiben wir unseren NPS auf dieser Omnichannel Experience. Das zweite Key Result, was dahinter steht, ist natürlich, wie einfach, und jetzt kennst du es, jetzt bringe ich mal das Gartner-Ding so ein bisschen, Customer Effort Score, also sprich, wie viel Aufwand muss denn eigentlich unser Kunde in der Interaktion mit uns treiben.

Speaker0:[21:22] Genau, also ich würde da auch ganz gerne mit der Mission unserer Firma starten. Also unsere Mission ist es Boost Your Decision Impact. Also wir sind eine Plattform, die dazu beitragen soll, dass die Entscheidungen, die in einem Unternehmen getroffen werden, eben besser sind, fundierter sind, schneller umgesetzt werden können. Und in dem Rahmen haben wir uns eben unterschiedlichste Objectives gesetzt. Eines dieser Objectives ist, dass unsere Softwarelösung ein differenziert sein soll. und die Most Thrilling Solution in the Market sein soll. Also wir wollen, was das Thema Decision Impact betrifft, wollen wir eben die, sage ich mal, Most Thrilling Solution in the Market bauen. Das ist eines unserer Objectives, die wir in der Geschäftsführung haben. Und darunter hängt ein Key Result. Das nennt sich Create Three New Machine Learning Models. Wir arbeiten also unter anderem mit ML, mit Machine Learning, um eben bestimmte Dinge vorherzusagen, vom Prozess her zu vereinfachen. Eines dieser Machine Learning Models, deswegen nenne ich das jetzt fast ganz gut zum Thema, was wir jetzt gebaut haben, ist, dass wir die Möglichkeit haben, die most similar OKRs anzuzeigen. Das heißt, wenn jemand ein neues OKR kreiert in unserer Software.

Speaker0:[22:32] Dann werden ihm eben direkt OKRs von Kollegen angezeigt, die nach bestimmten Kriterien eben most similar sind, sodass er entweder mit diesen Kollegen zusammenarbeiten kann oder aber auch, dass er sehen kann, wie weit die Kollegen quasi in ihren Bemühungen an der Stelle gekommen sind. Und das ist eben ganz relevant für Organisationen, die eben OKRs an Tausende von Mitarbeitern ausrollen. Das war, glaube ich, ein ganz gutes Beispiel, was auch zum Thema passt.

Speaker2:[22:56] Ja, danke dir. Danke dir auch für den Einblick. Ich weiß natürlich, dass das meistens dann eben auch ein bisschen was Geheimnisvolles hat. Es macht sicherlich auch aus, dass es dann eben so ausrichtet. Aber sehr schön, dass du hier einmal das Beispiel von New Effective mit eingebracht hast und natürlich auch mal gesagt hast, was dich da ausrichtet, kommt eben von der Mission über die Objectives oder eben den Key Results, die es dann irgendwie wirklich ganz konkret nochmal machen, was denn da großhaarig stehen soll und wo man da eben hinkommen möchte. Markus, jetzt haben wir schon eine ganze Menge gehört darüber, wie das in Unternehmen funktioniert. Und ein Faktor kann ja auch sein, dass OKRs die Grundlage oder die Basis sind eben hin zu einem agilen Unternehmen. Und wir haben ja in unserer ersten Folge auch schon mit Dominik Wegen gesprochen. Du hast sicherlich auch gehört zum Thema Purpose, wo letztendlich so eine Reise starten kann. Wenn das der Ausgangspunkt ist, vielleicht auch dann für das Thema OKRs. Wie geht es denn dann weiter in so einem OKR-Zyklus?

Speaker0:[23:52] OKR-Zyklus, der funktioniert eben meist quartierlich. Es gibt viele Unternehmen, die in dieser Übergangszeit oder in dieser Transition quasi von einem klassischen Zielsetzungsprozess hin zu OKR sagen, wir gehen jetzt erstmal auf sechs Monate, dann gehen wir auf drei Monate. Aber wenn ich dann mal in diesem OKR-Zyklus bin, dann ist der eben dreimonatlich. Das heißt, man setzt sich mit dem Team alle drei Monate zusammen. Es gibt quasi von der Organisationsebene, wie gesagt, die Ausrichtung in Form des Purpose oder die Ausrichtung in Form der mittelfristigen Strategie. Wo wollen wir als Unternehmen hin? Und dann passiert eben diese Diskussion, dass man sich mit der Leitung oder auch mit den Kollegen zusammensetzt und sagt, was kann unser bestmöglicher Beitrag sein? Was wären Objectives, die uns wahnsinnig motivieren würden, die inspirierend wären, wo wir sagen würden, wenn wir die erreichen, dann wäre es wirklich ein Moonshot, Wir sagen bei uns intern dazu Walking on Water und dann definiert man die Objectives und darunter dann entsprechend eben die Key Results. Bei den Key Results ist es, glaube ich, nochmal wichtig zu sagen, dass sie entsprechend eine Zahl beinhalten sollten. Also die Marissa Mayer von Google hat mal gesagt, wenn ein Key Result keine Zahl enthält, ist es wahrscheinlich kein gutes Key Result. Also wir erleben auch da relativ oft, dass zu oft am Anfang Key Results eben nicht quantitativ, sondern doch qualitativ formuliert werden. Und dann beschließt man dieses Set an OKRs und geht dann quasi in das Quartal.

Speaker0:[25:20] Innerhalb des Quartals ist es dann eben wichtig, über die Transparenz der OKRs, von denen ich vorhin gesprochen habe, eben ständig auch eine Visibilität und einen Abgleich zu haben, wo stehen wir denn gerade. Und da gibt es zwei Mechanismen. Das eine ist der sogenannte Confidence Vote. Das zweite ist der Achieved Business Value. Also der Achieved Business Value ist das, was ich wirklich bis jetzt schon erreicht habe, auf meinen Key Results insbesondere.

Speaker0:[25:45] Der Confidence Vote ist etwas, was man als Team wöchentlich oder eben auch zum Teil zweiwöchentlich abgibt und sagt, was glauben wir denn ungefähr, wo wir rauskommen. Wenn man jetzt nicht mit einer Software arbeitet, dann fehlt diese Transparenz manchmal. Das heißt also, wenn ich jetzt anfange quasi mit OKRs in einem Trello-Board oder in PowerPoint oder in einem Access zu arbeiten, dann fehlt da manchmal so ein bisschen die Transparenz, genau zu wissen, wo stehe ich gerade. Die ist aber eigentlich relevant, um eben auch gegensteuern zu können, sich austauschen zu können und halt auch die Transparenz für andere Kollegen und Kolleginnen zu schaffen, sind wir gut unterwegs oder nicht. Wenn das Quartal dann zu Ende geht, dann habe ich entsprechend einen Review mit dem Team, wie der Uli auch gerade gesagt hat. Man feiert dann entsprechend die Erfolge, die man eingefahren hat und in der Retro redet man dann auch darüber, was haben wir jetzt gelernt in dem Prozess, wie können wir den Prozess anpassen, was können wir jetzt für die nächste OKR-Definition entsprechend besser machen.

Speaker2:[26:38] Jetzt haben wir eben in den Raum geworfen, dass die Einführungen von OKRs an der Brücke auf dem Weg zum agilen Unternehmen sind. Wo ist denn da jetzt der Zusammenhang? Wie sind diese beiden Systeme gut zusammen oder wo wird das verzahnt an welchen Stellen? Wo wird das deutlich, dass das zusammengehört? Dass du halt, wenn du in die Richtung Agilität gehst, natürlich sinnvollerweise eben auch auf dieses OKR-System zurückgreifen solltest oder auch vielleicht umgekehrt, wenn du OKRs benutzt, wo es dann eben wichtig ist, eben auch auf eine agile Arbeitsweise rüber zu gehen.

Speaker0:[27:09] Da möchte ich mal eine Führungskraft zitieren, mit der wir gesprochen haben, die quasi sinngemäß gesagt hat, das Konzept hinter OKRs ist ja zum Teil einfacher, als jetzt eine gesamte Organisation in so eine agile Transformation zu bringen. Also insbesondere, wenn ich jetzt beispielsweise sage, ich führe in der IT oder in großen Produktionsbereichen, führe ich jetzt SAVE ein, also Scaled Agile Framework ein. Dann kann es einfacher sein, das Konzept von OKRs zu propagieren, um entsprechend die Teams vorzubereiten, dann quasi auch agil zu arbeiten und sich für eine agile Arbeitsweise zu öffnen. Ich will das mal so ein bisschen entkräften, weil das hört sich so an, als ob die beiden Systeme miteinander in Konkurrenz stehen. Das tun sie überhaupt nicht. Sie ergänzen sich sogar nahezu perfekt. Wir haben in den letzten Jahren mit agilen Arbeitsmethoden eben wirklich eine Revolution gesehen, insbesondere im Projektmanagement, im Prozessmanagement. Und im klassischen Wasserfallmodell oder in der Wasserfallmethodologie, wo ich eben langfristig geplant habe, wo ich einen sehr starren Prozess von Anforderungsdefinitionen hatte, der mir dann nach einer relativ langen Zeit irgendeine Art von Output versprochen hat, die dann aber schon gar nicht mehr zeitgemäß war, ein Prozess, der relativ komplex und auch wenig flexibel war, quasi um Veränderungen anzunehmen.

Speaker0:[28:27] Dieser Prozess hat sich eben gewandelt hin zu einem agilen Prozess, egal ob das jetzt quasi Lean Startup, Spotify Modell, Safe, Scrum, Kanban ist, wo eben autodome Teams sagen, welche Aufgaben nehme ich mir jetzt, ziehe ich mir jetzt in meinen Backlog, arbeite ich, um eben den bestmöglichen Impact für das Unternehmen zu haben und den größtmöglichen Output zu erzielen. Ich kann nicht so eine Arbeitsweise postulieren und einführen, aber quasi darüber ein Zielsetzungssystem haben, was aus den 80er Jahren ist und was genauso starr ist wie der Wasserfall. Und von daher ist es meiner Meinung nach so, dass jetzt die OKRs auch so eine unheimliche Popularität erleben, weil jetzt eben die Zielsetzung quasi auch liberalisiert wird und demokratisiert wird. Und jetzt genau wie bei Agile eben Teams gebeten werden, eigenständig und eigenverantwortlich quasi Ziele vorzuschlagen, die dann entsprechend auch zu der agilen Arbeitsweise passt. Also von daher ergänzen sich die beiden Systeme wunderbar Und man kann, wenn man eben noch nicht agil arbeiten sollte, insbesondere auch über die Ziele starten und dann quasi an dem Prozess nachziehen.

Speaker1:[29:35] Wenn ich jetzt nochmal so ein bisschen auf die agilen Prinzipien schaue und OKRs schaue, da gibt es verdammt viele Dinge, die vollkommen identisch sind. Selbstbestimmte Teams, Transparenz, ich sage mal gewisse Challenges anzunehmen und aber auch gleichzeitig daraus wieder zu lernen und eine lernende Organisation aufzubauen. Und ich musste gerade ein bisschen lachen, weil meistens wird ja bei den OKRs Google zitiert als der große Erfinder. Die Zuhörerinnen und Hörer wissen ja, dass ich schon ein bisschen älter bin. Der Typ, der das mal erfunden hat, heißt einen später Drucker. Der hat mal Management by Objectives, also das war in den 70ern.

Speaker1:[30:14] Und wer denkt, dass das halt nur für Softwareunternehmen funktioniert? Der Andy Groove von Intel, das ist der CEO von Intel in den 70ern, als Intel gestrauchelt hat gegen AMD und wie macht man ein Chip, der hat das angewendet, um diesen Konzern wieder auf die Erfolgsspur zurückzubringen. Und natürlich gab es jetzt noch weitere Adaptionen, überhaupt keine Frage. Aber das Interessante ist, das Ding ist schon ein bisschen älter, um ganz offen zu sein. Aber es erlebt gerade eine Renaissance. Weil wir erkannt haben, dass die langfristigen Planungen, also die 5-Jahres-Pläne in einer volatilen Welt, wie wir heute leben, nicht mehr funktionieren. Also wir sind nicht in der Stahlindustrie, die sagt, guck mal, wir bauen jetzt Stahl und da ist der Träger und jetzt wird 10 Jahre geplant auf diese Stahlindustrie, da leben wir nicht mehr. Diese Flexibilität, ich nenne es jetzt mal bewusst Flexibilität, sich darauf einzustellen, diese Veränderung, die im Wettbewerbsumfeld, aber auch durch andere Einflussfaktoren um uns herum passiert, das hilft einfach über Objectives und solche Key Results, die dann auch messbar sind, ein Unternehmen auszurichten.

Speaker2:[31:21] Ich habe mir jetzt ehrlich gesagt gerade was überlegt, ich habe mich da auch eine sehr schöne Idee gebracht. Ich würde gerne mit euch beiden ein kleines Spiel spielen. Ich hoffe, ihr seid dazu bereit. Ich finde es total toll, dass ihr beide sehr viel Erfahrung habt und auch schon sehr viel gesehen habt im Bereich OKR. Und zwar heißt das Spiel, den Namen habe ich mir jetzt gerade ausgedacht, also bitte nicht so viel Kreativität erwarten. Und zwar heißt es Ruckzuck OKR. Und zwar stellt euch einmal vor, ich bin gerade mit meinem Team unterwegs und möchte dieses System mir eben gerne zu Nutzen machen. Mein Chef sagt, du hättest es eh schon lange tun sollen, mach das mal. Und ich bin jetzt hier in diese Sendung geraten und habe gemerkt, naja, es wäre doch eigentlich viel zu schade, ohne eure Erfahrung hier rauszugehen. Und ich würde mir eigentlich gerne wünschen, hier mit sechs Super-Hacks rauszugehen, also jeweils drei. Was ist die Magic? Was sind die besonderen Tricks? Worauf soll ich jetzt achten, wenn ich jetzt mit meinem Team, sagen wir mal, das ist 20 Mann groß, OKRs einführe? Und ich würde sagen, wir zählen einfach runter von sechs auf eins. Ich würde einfach sagen, Markus, da du unser Gast bist, darfst du mir den allerersten Tipp, also die Nummer 6 geben. Was ist ein Trick bei der Einführung von der OKR? Was soll ich beachten?

Speaker0:[32:33] Ich habe es gerade schon so ein bisschen verraten, aber ich würde definitiv sagen, OKRs ist ein Teamplay. Es geht nicht darum, dass einer sagt, das ist jetzt hier mein Objective, mein Key Results. Und ich glaube wirklich, bring dein Team zusammen, setzt euch in den Raum, nehmt euch die Zeit, schafft diesen kreativen Space. Diskutiert die OKRs zusammen und setzt euch insbesondere das Objective zusammen und guckt dann, wie jeder quasi mit guten Key Results darauf einzielen und einzahlen kann.

Speaker2:[32:59] Ja, danke dir. Das ist schon mal ein ziemlich guter Tipp. Uli, die Nummer 5.

Speaker1:[33:02] Die Nummer 5 ist, Objectives ist immer das Was, das ein qualitatives Ziel, das idealerweise weit weg ist.

Speaker2:[33:10] Ja, wie weit?

Speaker1:[33:11] Also so, dass du nicht sagst, das ist jetzt easy zu erreichen. Also das soll ja bewusst ambitioniert sein.

Speaker2:[33:17] Also es soll haarig sein und schon einen beeindrucken. Also etwas, was jemanden herausfordert. Markus, die Nummer vier.

Speaker0:[33:24] Die Nummer vier wäre für mich nochmal der Fokus. Also das sage ich einfach deshalb nochmal, weil wir es wirklich oft sehen in der praktischen Implementierung. Also wenn du es hinkriegst, dass ihr mit drei Objectives und da drunter drei bis vier Key Results rauslauft pro Quartal, dann machst du einiges richtig. Wenn du da drüber liegen solltest, dann hast du keinen guten Fokus und wirst wahrscheinlich auch nicht so einen hohen Output haben.

Speaker2:[33:46] Okay, also man kann sich natürlich ja mehr vornehmen, aber dass man im Zweifel immer weiß, lieber ein bisschen weniger, dafür hohe Qualität, verstehe ich. Uli, die Nummer drei.

Speaker1:[33:55] Die Nummer drei ist Key Result, ist das Wie, also messbar, quantitativ, also wie messe ich das Ding auch. Und wichtig wäre mir bei dem Thema, das hat ja der Markus gerade auch schon gesagt, das ist ein Gruppenprozess, da auch offen und ehrlich sein Und auch die Gruppe dazu einladen, ambitioniert ranzugehen. Also wenn ich über vier Meter springen will, kann ich nicht mit einem Key Result kommen, der sagt, wir versuchen mal die zwei. Also ruhig, ambitioniert ranzugehen, aber messbar.

Speaker2:[34:24] Danke dir. Markus, was könnte die Nummer zwei sein?

Speaker0:[34:26] Also deine Objective und Key Results, die sollten und müssen an der Mission ausgerichtet sein. Das heißt also, du solltest in einem Raum agieren, der eben einzahlt auf das, was der Purpose der Organisation ist und was deine Organisation versucht zu erreichen. Also richte deine OKRs an den, sage ich mal, Mittelfristzielen der Organisation aus.

Speaker2:[34:46] Vielen Dank. Und Uli, du darfst die Nummer 1 machen.

Speaker1:[34:49] Die Nummer 1 ist jetzt natürlich aus der agilen Welt, macht nach jeder Session eine Retro. Was ist gut gelaufen? Was ist schlecht gelaufen? Was wollen wir weiter so machen? Was lernen wir daraus? Und was stoppen wir?

Speaker2:[35:05] Ich danke euch, dass ihr mitgemacht habt. Das war ruckzuck OKR, mein ganz spontan ausgedachtes Spiel. Ja, natürlich mit einem Augenzwinkern zu betrachten, aber ich dachte, wenn ich hier so zwei Leute sitzen habe, das ist natürlich total toll von euch, das mal hier auf den Punkt gebracht zu bekommen, was ich hier meinem Team, was ja natürlich auch zuhört, immer mitnehmen kann. Und die werden mich jetzt natürlich damit konfrontieren und herausfordern, dass ich das natürlich auch so mit denen beachte und umsetze. Ich danke euch sehr. Und ja, Markus, vielleicht auch nochmal trotzdem außerhalb unseres Spiels eine Frage zum Thema Einführung von OKRs. Du beschäftigst dich ja schon ziemlich lange mit dem Thema und vielleicht auch nochmal aus deiner ganz persönlichen Sicht, du hier als Gast im Digital Pacemaker Podcast. Was ist jetzt das schlagende Argument für OKRs, wenn ich jetzt keinen Chef hätte, der das befürwortet? Ich aber erkenne natürlich nach dem heutigen Podcast, was der Nutzen dieser ganzen Prinzipien sind. Welcher Vorteil ist aus deiner Perspektive jetzt das schlagende Argument, hat jetzt die besondere Bedeutung, weswegen ich das als Unternehmen wirklich mir überlegen sollte, da einzusteigen?

Speaker0:[36:02] Also ich kann aus persönlicher Erfahrung sprechen, dass es uns in der Organisation geholfen hat, wirklich wesentlich flexibler uns auszurichten von der Jahresscheibe. Ich komme an den Anfang zurück, von der Jahresscheibe runterzukommen auf das Quartal. Wir können viel besser reagieren. Ich habe das Gefühl, dass die OKRs, die ich habe, genau zu dem passen, was ich und meine Kollegen aktuell versuchen zu erreichen. Und wir haben halt auch diesen Raum geschaffen des Vertrauens, dass wir uns wirklich die Wunschots vornehmen und dann eben uns daran ausrichten und die Erfolge feiern, die wir auf dem Weg machen. Und das funktioniert für uns wirklich sehr, sehr gut jetzt seit drei Jahren. Von daher, ich kann es allen wirklich wärmstens empfehlen.

Speaker2:[36:39] Uli, vielleicht auch nochmal aus deiner Perspektive, wie war das bei dir in der Vergangenheit? Wo war für dich der Punkt erreicht, wo du gesagt hast, wir sollten uns das mal anschauen zusammen als Team und es lohnt sich jetzt wirklich, diese Kraft zu investieren, umzustellen?

Speaker1:[36:51] Für mich ist der ausschlaggebende Grund die Selbstbeauftragung, also dieses Commitment hinter Dingen zu tun. Und wir wissen das selber, wenn wir auf uns selber hören, wenn wir uns was vornehmen, dann stehen wir da ganz anders hinter, als wenn irgendjemand sagt, mach mal den Garten sauber. Und diese Selbstbeauftragung und diesen Raum zu schaffen, tatsächlich halt auch, man sagt ja heute Psychological Safety oder ein Raum, wo wir offen miteinander umgehen und diese Team-Exercise, die versetzt Berge, um ganz offen zu sein. Weil wenn das Team sich darauf einlässt, genau das zu tun, ihr werdet staunen. Das ist wie im Sport, im Leistungssport. Da pusht man sich gegenseitig hoch. Und das Schöne dabei ist, man hat auch noch Spaß dabei.

Speaker2:[37:36] Ja, an der Stelle danke ich euch beiden. Das war insgesamt echt ein spannender Austausch. Ich habe eine ganze Menge erfahren. Meine große Frage wäre jetzt ganz am Ende. Was habt ihr aus diesem Gespräch zum Thema OKR mitgenommen? Wenn ihr das für euch, das ganze Thema OKR, Objectives und Key Results nochmal zusammendampfen wollt und diesen einen Aspekt für euch rausnehmt, auch über den wir heute gesprochen haben, der für euch wesentlich ist und der euch beschäftigt und über den ihr vielleicht auch dann mit jemandem anderen sprechen würdet, wenn ihr über diese Folge spricht. Was ist das?

Speaker1:[38:08] Mein Haupt-Takeaway ist, neben den ganzen Erfahrungen, die wir ausgetauscht haben, ist natürlich, es ist nicht eine Softwarebude notwendig, um OKRs zu leben. Es funktioniert in jedem Bereich und es funktioniert auch, wenn Bereiche straucheln und wenn Unternehmen in Krisen geraten. Es ist tatsächlich ein Feld, was ich zu jeder Lebenszeit verwenden kann. Und das ist nochmal für mich in der ganzen Diskussion, die wir jetzt hatten, auch neben dem Quiz nochmal sehr einprägsamer hängen geblieben.

Speaker0:[38:38] Ja, für mich war es nochmal dieses Thema, was Uli auch so ein bisschen bestätigt hat, von der operativen Einführung, dass es eben nicht so um einen Methodenkrieg gehen soll. Also dass du da irgendwie jetzt total by the book irgendwie was einführen musst und dass das ein wissenschaftlich belegtes Modell der letzten 100 Jahre ist, sondern es geht ja einfach wirklich darum, die Mitarbeiter mitzunehmen, auf eine Reise die Teams zu motivieren, eben auch quasi sich einzubringen. Steve Jobs hat ja mal gesagt, vielfach zitiert, du kannst keine smarten Leute heiern und denen dann genau halt klein, klein Micromanagement-mäßig vorgeben, was sie die ganze Zeit machen sollen, weil dann brauchst du keine smarten Leute heiern, sondern musst die Plattform schaffen, den Bereich schaffen, dass die sich eben selbst komplett einbringen können. Und dafür ist OKA, denke ich, optimal.

Speaker2:[39:19] Vielen Dank an euch beide. Zum Schluss kommt Markus, haben wir hier im Digital Pacemaker Podcast eine kleine Tradition. Und zwar geht es hier da eher dann auch um dich als Person, deine Laufbahn, deine Karriere. Nicht unbedingt vordergründig um das Thema, das wir hier besprochen haben. Und zwar stell dir bitte vor, du könntest eine Plakatwand direkt von deiner alten Uni freigestalten. Also die Uni Köln, ich glaube Magnusplatz heißt das ja da, da wo die Treppe ist, wo die Studenten jeden Tag rein und raus gehen, schauen die eben auf diese Plakatwand und rühren sich sicherlich selber noch gerne zurück an deine 20er, wo du da aktiv warst. Jetzt ist aber die Frage natürlich, was würdest du den Studenten und Studentinnen heute mitgeben für ihr Leben und ihre Laufbahn? Was würde auf dem Plakat stehen? Was würdest du denen als Empfehlung geben?

Speaker0:[40:09] Ja, was ich sensationell finde, was sich in den letzten Jahren total verändert hat, in Deutschland vielleicht ein bisschen langsamer als woanders, ist diese ganze Offenheit zu einer Fehlerkultur. Das heißt also, dass Fehler eigentlich für einen Entwicklungsprozess die Grundlage sind, dass du durch Fehler unheimlich tolle Quellen hast, lernen zu können, dich weiterentwickeln zu können. Von daher wird auf meinem Plakat stehen, fail fast, learn, stand up, continue, develop. Also im Sinne von, hab keine Angst, Fehler zu machen. Die Fehler sind eine wunderschöne Möglichkeit, dich weiterzuentwickeln und dann auch entsprechend Moonshots zu landen.

Speaker2:[40:42] Uli, nehmen wir mal an, du wärst Student an der Uni Köln gewesen damals. Hätte dir das in deiner Laufbahn geholfen?

Speaker1:[40:50] Definitiv. Ich hatte jetzt gerade so ein bisschen einen Knoten im Kopf, weil ich gedacht habe, in den 20ern, da war ich jetzt 1920, dann habe ich gedacht, gab es denn da schon Plakatwände? Aber ich vermute mal ja, die waren zumindest irgendwie Litfaßsäulen. Das hätte mich angesprochen. Ich glaube, nur in der Zeit wäre das schon revolutionierend gewesen. Ich meine, es fühlt sich heute teilweise noch revolutionierend an, weil wir lernen ja eigentlich in unserer Erziehung was ganz anderes. Also in dem ganzen Schulsystem und so ist ja eigentlich genau dafür im Moment kommt langsam mehr und mehr Raum und ich hätte mir gewünscht, genau daraus mehr zu lernen. Man versucht zwar immer alles richtig zu machen, das ist vollkommen richtig, aber der größte Lerneffekt kommt eigentlich in dem Moment, wo du halt gegen was läufst oder nicht lernst und dann halt dein Verhalten adaptierst und versuchst halt mit neuen Ansätzen wieder den nächsten Schritt zu gehen. Also daher definitiv.

Speaker2:[41:42] Vielen Dank, Uli. Markus, magst du uns zum Abschluss noch für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer verraten, auf welchem Kanal sie mehr von dir erfahren können oder wo sie auch mit dir in Kontakt reden können, wenn sie zum Beispiel zum Thema OKR mit dir in den Austausch gehen wollen?

Speaker0:[41:58] Ja, also ich muss gestehen, ich bin ein absoluter LinkedIn-Edict. Also ihr kriegt mich am besten einfach über eine Kontaktanfrage, ein Follow-Private-Message auf LinkedIn.

Speaker2:[42:08] Ich danke dir. Das war der Digital Pacemaker-Podcast. zum Thema OKRs. Unser Gast heute war Markus Lauser, Chief Commercial Officer bei YouFactive. Wenn ihr weitere Informationen zur Folge haben möchtet, schaut doch bitte in die Show Notes. Dort findet ihr auch Links zum Thema, weitere Artikel und vielleicht das andere Thema, was wir heute auch hier vorgestellt haben. Wenn ihr Fragen habt oder mit uns diskutieren möchtet, dann bitten wir euch, nutzt doch die Posts und die Kommentarfunktion auf LinkedIn. Wir sind da auch aktiv. Der Markus schaut da sicherlich auch gerne vorbei. Und dort gibt es dann vielleicht noch die ein oder andere spannende Diskussionen rund um das Thema OKR. Und wenn ihr Feedback da lassen wollt zu unserem Podcast, was wir verbessern sollen, vielleicht mehr Quizzes oder auch weniger Spiele, nach dem was wir heute ausprobiert haben, dann freuen wir uns da natürlich auch drüber. Vielen Dank. Der Digital Pacemaker Podcast erscheint alle 14 Tage am Dienstag bei Spotify, Apple und überall dort, wo du deine Podcasts bekommst. Klicke jetzt auf den Follow- oder Abonnieren Button, wenn du keine Folge verpassen möchtest. Euch wünschen wir eine gute Zeit. Auf bald, euer Uli und Markus.

Speaker1:[43:14] Rock’n’Roll!

Music:[43:15] Music