#14 Diversität im Denken mit Mark Ritzmann (E.ON Group Innovation)

 

mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

In Folge #14 geht es um das provokative Thema „Diversity im Denken“ – also um das Mindset, das notwendig ist, um Innovationen den Raum zu geben, den sie benötigen. Zu Gast haben wir Mark Ritzmann, Managing Director der E.ON Group Innovation GmbH und Vice President für Startup and Corporate Partnerships at E.ON Innovation.

Mark und seine Teams in der Innovationseinheit von EON entwickeln Lösungen für die drängenden Zukunftsfragen rund um Energie, die Energie-Wende und die Energie-Verteilung. Dabei sind nicht nur die Lösungen, sondern auch die Art und Weise wie in den Teams Entscheidungen getroffen werden, überraschend.

Uli, Markus und ihr Gast Mark diskutieren die Art und Weise wie heute Entscheidungen – insbesondere zu Innovationen – getroffen werden: Mark macht deutlich, warum er wenig von der s.g. Fehlerkultur hält und stattdessen für „Diversity im Denken“ plädiert: An plastischen Beispielen wird deutlich, wie dieses Denken dabei hilft, den Wandel der Energiewirtschaft von „risikoscheuen Tankern“ zu „innovationsorientierten Schnellbooten“ zu befeuern und intelligenten Lösungen zur Steuerung sowie Verteilung von Energie zu entwickeln.

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

• Mark Ritzmann: https://www.linkedin.com/in/markritzmann/
• Ulrich Irnich: https://www.linkedin.com/in/ulrichirnich/
• Markus Kuckertz: https://www.linkedin.com/in/markuskuckertz/

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel & Sören Wahlers, Maniac Studios (https://maniacstudios.com) // Redaktion: Marcus Pawlik // Kommunikation & Community: Anna-Lena Sodies // Team behind the team: Sonja Uller & Stephanie Nguyen Gia © Digital Pacemaker Podcast 2022

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts sprechen wir über die essentielle Rolle von Diversität im Denken als Motor für Innovationen. Unser Gast Marc Ritzmann, Managing Director der E.ON Group Innovation GmbH, teilt seine Einsichten darüber, wie unterschiedlichste Perspektiven und Ansichten zu kreativeren Problemlösungen führen können und warum es entscheidend ist, das eigene Ego zurückzustellen, um Raum für neue Ideen zu schaffen. Wir diskutieren, wie viele Unternehmen oft in eingefahrenen Denkmustern gefangen sind und wie wichtig es ist, diese zu durchbrechen, um zukunftsorientierte Lösungen zu entwickeln.

Marc hebt hervor, dass Diversität nicht nur in Bezug auf Geschlecht oder Herkunft zu verstehen ist, sondern viel mehr die Vielfalt der Gedanken und Ansätze umfasst. Er argumentiert, dass der wahre Feind von Innovation oft das Ego ist, welches Entscheidungsgremien dominieren kann. Wir werfen einen Blick darauf, wie Entscheidungen in großen Organisationen getroffen werden und warum es entscheidend ist, Raum für unterschiedliche Meinungen zu schaffen. Marc betont, dass wahre Innovation oft von vereinzelten, leidenschaftlichen Stimmen stammt, die trotz Mehrheitsmeinungen Gehör finden.

Zusätzlich thematisieren wir die Herausforderungen in der Energiewirtschaft, insbesondere in Zeiten des Wandels durch neue Technologien und die Notwendigkeit, regenerative Energien effektiver zu integrieren. Marc gibt Einblicke in konkrete Projekte, die von seiner Innovationseinheit betrieben werden, darunter Systeme zur intelligenten Netzsteuerung, die es ermöglichen, die Stabilität des Stromnetzes zuverlässig zu gewährleisten. Diese Projekte stellen dar, wie wichtig es ist, adaptiv zu bleiben und innovative Technologien zu nutzen, um auf die sich ändernde Marktsituation zu reagieren.

Ein zentraler Punkt der Diskussion ist die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Startups. Marc schildert seine Erfahrungen und die Hürden, die oft den Austausch behindern können. Viele große Unternehmen streben an, von der Flexibilität und Dynamik von Startups zu lernen, müssen jedoch gleichzeitig die Struktur und den Erfolg ihrer bestehenden Modelle im Auge behalten. Eine innovative Fehlerkultur, die nicht nur Raum für Möglichkeiten, sondern auch für das Lernen aus Fehlern schafft, wird als Schlüssel zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Welten betrachtet.

Schließlich reflektieren wir persönliche Erfahrungen im Umgang mit Diversität im Denken und welche positiven Veränderungen sich daraus ergeben können, sowohl für Individuen als auch für Organisationen. Marc spricht über eine erfolgreiche Innovation, die aus einem lösungsorientierten Ansatz und dem Verlassen des gewohnten Entscheidungspfades hervorging. Wir schließen mit der Einsicht, dass wahres Lernen und Wachstum oft im Mut zur Vielfalt und zum Zuhören in Entscheidungsprozessen liegen.

Transkript

Speaker0:[0:00] Und ich bin fest davon überzeugt, wenn man diesen Ansatz verfolgt und sagt, ich wertschätze Diversity im Denken, dass man dann auch wirklich innovativ sein kann. Weil Diversity im Denken wertschätzen bedeutet, dass ich akzeptiere, dass andere womöglich eher Recht haben als ich. Ich muss mein Ego zurücknehmen und ich finde, Ego ist der große Feind von Innovation.

Music:[0:23] Music

Speaker2:[0:37] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit euren Gastgebern Uli Irnig und mit mir, Markus Kuckertz. Wir sprechen heute über Diversität im Denken, also um das Mindset, das notwendig ist, um Innovationen den Raum zu geben, den sie benötigen. Zu Gast haben wir hierzu Marc Ritzmann, Managing Director der E.ON Group Innovation GmbH und Vice President für Startup und Corporate Partnerships bei E.ON Innovation. Marc, ich freue mich sehr, dass du heute unser Gast bist. Herzlich willkommen.

Speaker0:[1:05] Dankeschön. Ich freue mich auch hier zu sein.

Speaker2:[1:07] Marc und seine Teams in der Innovationseinheit von E.ON entwickeln Lösungen für die drängenden Zukunftsfragen rund um Energie, die Energiewende und die Energieverteilung. Dabei sind nicht nur die Lösungen, sondern auch die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, sehr spannend, aber auch sehr entscheidend. Und Uli, da kommt schon fast eine rhetorische Frage mir in den Kopf. Und zwar, warum fällt das denn deiner Erfahrung nach großen Organisationen so schwer, sich auf andere, auf neue Wege einzulassen? Was denkst du?

Speaker1:[1:37] Das eine Thema, warum es da manchmal schwerfällig ist, nicht immer, aber manchmal, ist natürlich mit der Größe kommt eine gewisse Aufteilung, Verantwortungsverteilung, ein gewisser Fokus auf diverse Aufgaben. Auch wenn da ein Wort divers drin ist, heißt das noch nicht, dass ich divers denke. Und über die Zeit, wenn ich vor allem lange in so einem Beruf drin bin und immer wiederkehrende Tätigkeiten habe,

Speaker1:[2:00] Dann verändert sich auch so ein bisschen, das erlebe ich auch an mir selber, wenn du lange so Dinge wiederkehrend machst und hast viel Routine,

Speaker1:[2:07] Dann hat dein Gehirn so eine Trampelfahrt festgelegt. Und wenn du in so ein Muster reinkommst, dann fährt dein Gehirn genau diese Trampelfahrt ab. Und das ist halt bei Innovation nicht ein guter Berater, weil die Lösungen, die uns hierhin gebracht haben, werden uns halt am Morgen nicht mehr helfen. Und das merken wir jetzt gerade auch, wie hoch der Innovationstakt draußen im Markt ist Und mit den neuen Technologien, die logischerweise eingekehrt sind, dass ein ganz anderer Takt drin ist. Und diese Diversität im Denken führt dazu, dass ich verschiedene Perspektiven reinbringe und halt auch andere Lösungsmuster damit logischerweise generieren kann. Da lade ich halt einfach nur jeden zu einen, seinen Trampelfahrt zu verlassen und halt bewusst auf dieses Thema so ein bisschen zu schielen und sie auch selber an der Nase zu packen und aus diesem Trampelfahrt auszunehmen. Und deswegen bin ich ganz glücklich, heute Marc Ritzmann bei uns zu haben. Herzlich willkommen auch nochmal von meiner Seite, lieber Marc. Marc, seit 2018 ist Marc bei der E.ON, seit 2020 Managing Director der E.ON Group Innovation GmbH und seit 2021 auch Vice President für Startup und Corporate Partnership. Davor war Marc viele Jahre bei Vodafone, das verbindet uns ja nochmal umso mehr, zum Schluss Director M-Commerce und Financial Services. Marc hat an der Universität Konstanz Political and Management Science sowie an der Maastricht University School of Business Economics Business Strategy studiert. Woher kommt denn deine offensichtliche Leidenschaft für das Thema Innovation?

Speaker0:[3:36] Tatsächlich ist meine Leidenschaft bei Vodafone im Brand für Innovation. Als ich angefangen habe bei Vodafone, war ich Junior Produktmanager SIM-Karte. Das ist erstmal nicht so eine spannende Tätigkeit auf den ersten Blick, Weil das ist zu einer Zeit passiert, als die ersten Farbdisplays kamen, polyphone Klingeltöne, also mehrstimmige Klingeltöne. Das war damals ein großes Highlight und da habe ich mich total für begeistert. Ich habe mich so sehr dafür begeistert, dass ich mein ganzes Umfeld damit genervt habe. So ist im Prinzip mein Interesse für neue Technologien geweckt worden. Im Laufe meiner Karriere bei Vodafone hatte ich dann auch immer häufiger die Möglichkeit, diese Technologien, diese Ideen umzusetzen oder das, was ich habe, zu verbessern. Und das hat mir einfach enorm viel Spaß gemacht. Und ich bin total begeistert, wenn Leute das tun, was Innovation eigentlich in seiner Essenz bedeutet. Nämlich Innovation ist erstmal nichts anderes als ein Problem.

Speaker0:[4:36] Und eine Person, die dieses Problem löst. Und wenn du das auf eine besonders neuartige Art und Weise machst, dann hast du eine Innovation geschafft. Also Innovationen können wir irgendwie alle schaffen. Und Innovationen passieren nicht nur in großen Technologieunternehmen. Innovationen können auch entstehen, wenn ein Portier in einem Hotel eine besonders gute Art und Weise hat, ein Onboarding oder ein Check-in zu machen. Und das fasziniert mich. Und immer wenn ich das sehe, dann freue ich mich. Und ich habe auch selbst Spaß daran, an unterschiedlichsten Enden und Ecken darüber nachzudenken, wie kann man eigentlich Dinge besser machen. Und insofern kann man sagen, habe ich mein Hobby so ein bisschen auch zum Beruf gemacht. Und das ist natürlich ein großes Privileg.

Speaker2:[5:16] Und dazu passen natürlich auch die Thesen, die wir vorbereitet haben. Wir haben uns natürlich vorher ein bisschen mit dem, was du machst, beschäftigt und auch schon mal gesprochen. Und die drei Thesen wären in meinen Worten auf der einen Seite, du hinterfragst, wie wir Innovationsentscheidungen treffen und sagst, werden diese von Fehlerkultur dominiert oder lassen wir Diversität im Denken zu? Darüber hinaus sagst du, du siehst im notwendigen Wandel der Energiewirtschaft von riesigescheuen Tankern zu innovationsorientierten Schnellbooten eine gute Anwendung für deinen Ansatz. Und zu guter Letzt plädierst du dafür, dass wir bei Innovationen nicht den nächsten 100 Millionen Business Case suchen, was ja tatsächlich oft gerne von so großen Konzernen auch gefordert wird, das große Ding, sondern uns einfach um die Lösung der Probleme unserer Kunden, Kundinnen und Unternehmen kümmern sollten. Und wenn wir vielleicht zu dem ersten Blockdreck kommen, habe ich natürlich die Frage zu dem Thema Fehlerkultur gegenüber Diversity im Denken. Ja, was verstehst du denn genau darunter und was macht diesen Ansatz so besonders?

Speaker0:[6:10] Lass mich mal mit Fehlerkultur anfangen. Ich bin da ein bisschen allergisch dagegen, gegen diesen Ruf nach, wir brauchen eine Fehlerkultur, weil in meiner Erfahrung die Leute, die am lautesten danach rufen, die sind, die am wenigsten offen sind für Fehler. So unter dem Motto, lasst uns eine Fehlerkultur leben, aber bitte, bitte, bitte nicht bei mir im Team. Der zweite Gedanke, den ich zu Fehlerkultur habe, ist, dass das auch oft ein Feigenblatt ist. Das ist total leicht, erstmal zu sagen als Manager, ich will Fehlerkultur. Aber es ist enorm schwierig, konsequent Dinge umzusetzen, damit man diese Fehlerkultur auch wirklich leben kann. Die entsprechenden Prozesse etc.

Speaker0:[6:51] Entsprechend umzusetzen, dass das funktioniert. Und darum finde ich Diversity einen viel spannenderen Begriff. Und zwar eben nicht Diversity im klassischen Singen, also Geschlecht, Hautfarbe oder ähnliches, sondern Diversity im Denken. Und ich bin fest davon überzeugt, wenn man diesen Ansatz verfolgt und sagt, ich wertschätze Diversity im Denken, dass man dann auch wirklich innovativ sein kann. Weil Diversity im Denken wertschätzen bedeutet, dass ich akzeptiere, dass andere womöglich eher Recht haben als ich. Ich muss mein Ego zurücknehmen und ich finde, Ego ist der große Feind von Innovation.

Speaker0:[7:29] Vielleicht noch ein Satz dazu, gerade wenn ich bei Corporates reinschaue, wie Entscheidungen getroffen werden, dann werden die meistens in Entscheidungsgremien von einem Ego dominiert oder die Mehrheit sagt, so ist das, so machen wir das. Aber wenn wir alle uns selbst mal fragen, wie häufig waren wir schon mal in einem Entscheidungsgremium, wo der Vorsitzende des Entscheidungsgremiums zu uns gesagt hat, also lieber Marc, ich glaube nicht an das, was du sagst. Ich habe eine andere Meinung. Hier in dem Raum gibt es zwei, die haben auch noch eine andere Meinung. Aber du kriegst das Budget, setz um, weil ich muss ja nicht recht haben. Vielleicht hast du ja recht. Das braucht man aber. Solche Gedanken muss man haben können, wenn man Innovationen vorantreiben will, weil die großen Innovationen aus diesem Planeten sind in der Regel nicht entstanden, weil eine Mehrheit daran geglaubt hat, sondern weil wenige leidenschaftlich Themen vorangebracht haben. Und darum, um das nochmal abzurunden, glaube ich, Diversity im Denken ist ein viel mächtigerer Begriff und einer, den man leichter umsetzen kann, ohne sich selbst was vorzumachen.

Speaker2:[8:39] Du bist jetzt gerade schon einmal auf das Thema Führungsdealer als Beispiel angegangen. Was müsste denn aus deiner Sicht passieren, um Ängste vor Fehlern zu überwinden?

Speaker0:[8:47] Naja, ich glaube, zuallererst muss man keine Konsequenzen fürchten, wenn man Fehler macht. Ich glaube, dass das natürlich ein Kernthema ist. Man muss eben offen sein, Leute Dinge ausprobieren zu lassen. Also ich glaube, das sind die Kerndinge. Offenheit und keine Angst davor, Fehler zu machen. und eben akzeptieren, dass man auch einfach mal falsch liegt. Und das muss eben auch von der Führungskraft kommen. Die Führungskraft muss eben nicht nur sagen, ich habe Recht, also mach das. Und das heißt auch, wenn du das falsch gemacht hast, bist du schuld und hast meine Aufgabe kaputt gemacht. Sondern wenn die Führungskraft eben sagt, wenn du glaubst, dass das richtig ist, dann gehe diesen Weg, dann ist das, was bei rauskommt, wenn das nicht meiner Meinung entspricht, vielleicht auch gar kein Fehler. Also vielleicht müssen wir uns auch einfach von dem Begriff Fehler in Fehlerkultur verabschieden. Und nicht alles, was nicht meiner Meinung entspricht, ist ein Fehler. Und nicht jedes Ergebnis, was nicht dem Gewünschten entspricht, muss ein Fehler sein. Und ich glaube, das ist enorm wichtig, wenn man wirklich will, dass die Leute sich was trauen.

Speaker2:[9:54] Uli, wie ist deine Sicht auf das Thema Fehlerkultur?

Speaker1:[9:57] Gerade so als Agilist, also derjenige, der agiles Arbeiten so vorantreibt, habe ich da viele Parallelen so rausgehört. Also es geht darum, Team Empowerment, es geht darum, sich selber im Ego zurückzunehmen. Und es geht natürlich auch darum, Transparenz zu schaffen, zu sagen, was bewegen wir denn da gerade. Und da bin ich schon ein Stück weit bei dir, Marc. Also Fehlerkultur ist für mich nicht der richtige Begriff. Der Begriff ist, wir müssen eine Lernkultur haben. Das heißt, wir müssen einen Raum schaffen, wo Menschen ihre Erfahrungen teilen. Seien es gute Erfahrungen, seien es schlechte Erfahrungen, seien es was auch immer für Erfahrungen. Und logischerweise damit andere Menschen daran teilzuhaben, welche Erfahrungen dort gesammelt worden sind. Damit du halt nicht jetzt alle gegen die Herdplatte oder gegen die Wand laufen lässt und sagst, guck, jetzt habt ihr auch die Erfahrung gemacht, sondern halt genau daraus zu lernen. Also daher jetzt, wenn ich es für mich abkürze, wäre das Servant Leadership, zu sagen, was tue ich als Führungskraft, um mein Team zu empowern und ihnen den Raum zu geben, genau diese Experimente, diese Innovation, dieses Ausprobieren zuzulassen.

Speaker0:[11:04] Und wenn ich das noch ergänzen darf, ich glaube, das bedeutet eben auch, dass ich mich eben selbst und mein Ego manchmal auch einfach zurücknehmen muss. Das ist im Prinzip das Spannende daran.

Speaker2:[11:15] Nun ist es ja auch so, dass gerade große Konzerne sich das vornehmen, von Startups an der Stelle zu lernen. Ich denke, das werdet ihr sicherlich auch tun. Das nehmen sich ja viele vor, da gibt es ja auch schon viele Versuche, Accelerator-Programme und auch Trends. Und dann sagt man, naja, das hat dann irgendwie doch nicht gut geklappt. Wie siehst du denn in diesem Zusammenhang die Zusammenarbeit zwischen Startups und Konzernen? Was können Konzerne denn von Startups lernen?

Speaker0:[11:35] Naja, am Ende des Tages wahrscheinlich Fehlerkultur. Also in einem Startup gibt es das eben genau nicht. Ich glaube, da braucht man jemanden, der eine große Vision hat. Aber ansonsten ist das im Startup, da wird nicht lange nachgedacht und ewig diskutiert in Gremien, bis eine Entscheidung getroffen wird, sondern da probiert man einfach Dinge aus, dann fällt man hin und dann steht man wieder auf. Ich habe eine Tochter, die zwei Jahre und wenn die über die Wiese rennt, dann fällt die unterwegs dreimal hin, dann steht sie wieder auf und läuft weiter. Und so arbeiten ja Startups, das ist ja deren Ziel. Und da ist natürlich viel Wahres dran, wenn man innovativ sein will. Auf der anderen Seite muss man natürlich als Corporate auch, kann man nicht ganz so agieren. Man muss sich davon inspirieren lassen. Wir sind schon erfolgreich und müssen den Erfolg maximieren, während ein Startup erfolgreich sein muss und die Wahrscheinlichkeit erfolgreich zu sein maximieren muss. Das sind ganz unterschiedliche Aufgaben.

Speaker0:[12:29] Das muss man sich bewusst sein, aber man muss eben voneinander lernen und auch da, glaube ich, muss man sich als Corporate eben sehr, sehr stark zurücknehmen, weil man sonst Startups einfach platt macht. Also ich habe das sehr häufig in meiner Karriere erlebt. Ich nenne das Negotiate to Death. Ich habe ein Startup gehabt, das kam nach den Vertragsverhandlungen zu mir und hat mir gesagt, dass der komplette Turnover, das gesamte Geld, was sie mit uns verdient haben, weniger war als die Anwaltskosten, die sie hatten. Aber sie haben das eben gemacht, weil sie mit uns als großer Brand zusammenarbeiten wollte. Und das ist eben ein Aufzwängen unserer Kultur und darum müssen wir, wenn wir mit Startups zusammenarbeiten und darum haben wir bei E.ON eben auch ein separates Team, das sich überlegt, wie wir Prozesse anpassen können, wie müssen wir mit Startups arbeiten, dass wir wirklich von ihnen lernen können oder gegenseitig voneinander lernen können. Weil Startups können natürlich auch viel von Corporates lernen. Das wollen wir mal nicht außen vor lassen.

Speaker2:[13:29] Schauen wir uns vielleicht direkt mal eure Branche an, nämlich die Energiewirtschaft. Mit welchen besonderen Hürden und Herausforderungen kämpft ihr denn in dem Kontext in der Energiewirtschaft?

Speaker0:[13:38] Ja, das ist relativ einfach zu erklären. Wir bekommen das ja alle gerade mit. Wir befinden uns in einer ganz, ganz großen Dynamik. Nicht nur ausgelöst durch die schlimme Krise mit der Ukraine, sondern auch davor schon ändert sich die Energiebranche dramatisch. Die Herausforderung, die wir haben, ist, dass so ein Stromnetz, so ein Setup wird auf 50, 60, 70 Jahre geplant, weil das ist sehr aufwendig. Wir können ja nicht alle zwei Jahre den Boden aufreißen und neue Kupferleitungen verlegen. Und wenn man sich jetzt mal einfach der Zeitspanne nimmt, sagen wir 50 Jahre und wir schauen mal 25 Jahre in die Vergangenheit, da gab es wenige Kraftwerke, die Millionen von Haushalten versorgt haben. Und wo sind wir heute? Wir haben ganz viele Millionen von Kleinstkraftwerken, die nicht nur Haushalte versorgen, sondern die Wärmepumpen versorgen, die den Verkehr mit Elektrizität versorgen, sprich E-Mobilität. Wenn wir jetzt nochmal 20 Jahre in die Zukunft schauen und ich hoffe, wir haben alles richtig gemacht, dann brauchen wir noch große Zwischenspeichersysteme für die Energie, die wir im Sommer gewinnen etc. Pp. Wir müssen alle E-Autos einbinden in dieses System und das muss alles mit einer Infrastruktur passieren, die eben auf 50, 60, 70 Jahre geplant wurde und das ist die große Herausforderung. Wie bekommen wir das hin? Wie können wir moderne Technologien nutzen, um das zu schaffen?

Speaker2:[15:05] Ein wesentlicher Bestandteil ist ja auch da die Regulierung, was man natürlich auch selber so als Privatnutzer mitbekommt und auch staatliche Eingriffe sind da fester Bestandteil eures Geschäfts. Wie müsste denn aus deiner Sicht dieses Feld zukünftig gestaltet sein, damit das für euch gut funktioniert, damit man da wirklich auch einen Anreiz hat, in die Innovation zu gehen und wirklich neue Wege zu gehen?

Speaker0:[15:24] Ja, das ist natürlich, sag ich mal, ein sehr schweres Thema und da kann man sich stundenlang drüber auslassen. Aber ich will einfach mal zwei verdaubare Beispiele nennen. Das eine ist, dass Regulierung agiler werden muss, unsere Gesetzgebungsprozesse und wie Regulierung entsteht, so wie alle unsere Gesetze. Und das kriegt jeder von uns mit, das dauert Jahre, bis etwas sich ändert. Das heißt, wir befinden uns auch bei den Gesetzen und bei der Regulierung von vor zehn Jahren. Zum Beispiel moderne Technologien, wie man anstatt Kupfer einfach nur dicker zu machen, das Ganze flexibler gestaltet, intelligente Netze bauen, wird eben noch nicht in dem Maße gefördert, wie das eigentlich der Fall sein sollte.

Speaker0:[16:06] Ich denke, das ist gut nachvollziehbar. Und der andere Fall, und das können wir alle gerade live erleben, ist, dass eben häufig auch sehr stark überreguliert wird, aus meiner Sicht. Ein schönes Beispiel in Deutschland ist Solar. Wir können noch so viele Incentives für Solarzellen auf den Markt werfen. Wir können auch ganz viele Solaranlagen nach Deutschland importieren. Wir werden sie nicht auf die Dächer bekommen, weil wir zu wenig Installateure haben. Und die Installateure sind schon da, nur nicht jeder Installateur darf Solar installieren, weil auch da gibt es wieder Regulierungen etc. Pp. Und ich sage jetzt natürlich nicht, wir müssen alles über Bord werfen, aber wir müssen vielleicht mal etwas radikaler darüber nachdenken, wo wir deregulieren, damit es möglich ist, sowas zu machen. Mein Schwiegervater ist ein schönes Beispiel. Der hat sich selbst eine Solaranlage aufs Dach gebaut. Da ist sie auch schon seit einem Jahr, aber er findet niemand, der ihm die am Ende abnimmt und anschließt, weil das sich nicht lohnt und weil es einfach zu wenig Installateure gibt. Das sind die Baustellen, an denen wir, glaube ich, dringend arbeiten müssen. Da gibt es noch viel, viel mehr, aber die sind sehr, sehr politisch und vielleicht auch nicht unbedingt gut verdaubar in einem Podcast.

Speaker2:[17:18] Aber wenn man das immer so sacken lässt und natürlich sich auch ein bisschen weiter damit beschäftigt, wie das gerade in der Energiewirtschaft läuft und auch in unserer Infrastruktur, Dann ist der Eindruck natürlich schon, dass das eher eine Frage der eigentlichen Kapazität ist, als weniger der intelligenten Steuerung und Verteilung. Und gibt es da Projekte aus deinem Umfeld, die du gerade vorantreibst vielleicht oder irgendwelche Beispiele, wo wir vielleicht auch das Thema Diversität im Denken ganz gut erleben können, die das Thema der intelligenten Steuerung und Verteilung ein bisschen illustrieren für unsere Hörer und Hörerinnen?

Speaker0:[17:46] Ja, also Diversität im Denken habe ich gleich ein anderes Beispiel, aber vielleicht um sich die Steuerung, um sich das mal zu verinnerlichen. Wir haben ein System entwickelt, was wir gerade in England testen, das nennt sich Dynamics. Und in England ist es so, dass das Netz nicht so gut ist wie das Deutsche. Also in Deutschland haben wir ein sehr, sehr stabiles Netz, sicher eines der stabilsten auf diesem Planeten. Und in England passiert es immer häufiger, dass große Bauprojekte nicht umgesetzt werden können, weil die Netzkapazität nicht da ist. Da kann es mal passieren, dass so ein Property Developer 50 neue Häuser baut oder 100 oder 200 die plant, dann sind sie dazu gezwungen, Wärmepumpen einzubauen, aber der entsprechende Netzbetreiber sagt ihnen, in drei Jahren haben wir die Upgrades da und dann könnt ihr die Wärmepumpen einbauen und das ist natürlich ein Riesenproblem oder die Kosten sind sehr, sehr hoch. Warum ist das so? Weil wir für den Fall der Fälle der Fälle ein Netz auslegen müssen. Also während man vielleicht beim Mobilfunk es mal toleriert, dass man an Silvesterabend mal eine halbe Stunde nicht telefonieren kann.

Speaker0:[18:53] Werden die Leute enorm irritiert, wenn während der WM in Deutschland an einem heißen Tag, wo zufällig zu viele Saunas parallel laufen, auf einmal die Transformatoren schmelzen und der Strom ausfällt. Das würde niemand akzeptieren. Also müssen Netzbetreiber enorm konservativ planen für den Fall der Fälle. Wenn wir jetzt es aber schaffen, dass wir bestimmte Verbraucher automatisch runterregulieren können, wenn unsere Transformatoren sagen, wir kommen an unsere Lastgrenze.

Speaker0:[19:24] Dann kann man die konservative Planung ein bisschen reduzieren. Und solche Technologien, an denen arbeiten wir und konnten so auch schon nachweisen in England, dass Bauprojekte umgesetzt werden konnten und regenerative Energien installiert werden konnten, weil wir sagen konnten, wenn der Fall der Fälle kommt, dann sind wir in der Lage, Anlagen runterzufahren, oder auch vom Netz zu nehmen für die 20 Minuten, wo man ein Problem hat. Kunden merken das nicht, aber in der Planung ist es ein sehr, sehr großer Vorteil. Das ist ein Beispiel, was das, denke ich, ganz gut illustriert.

Speaker1:[19:58] Ich wollte nur noch mal kurz ergänzen, dass mittlerweile auch die Telefonnetze während Silvester weiterhin funktionieren. Da haben wir die letzten Jahre auch viel investiert. Also daher, aber das Beispiel passt natürlich. Für uns ist es natürlich auch interessant, gerade wenn du über so Netze sprichst, gerade Energieversorgung ist natürlich auch für Telekommunikationsnetze ein großes Thema. Und wie du dir vorstellen kannst, sind wir natürlich auch interessiert daran, jetzt im Anbetracht der Tatsache, in welchem Energiemarkt wir uns da gerade bewegen, wie wir logischerweise auch neue Lösungen finden, wie wir sowohl mit unserem Fixnetz, aber auch mit unseren Basisstationen umgehen und die weiter optimieren.

Speaker0:[20:36] Ja und vielleicht auch ein schöner Schnittpunkt zwischen Telekommunikation und Energienetz ist ja auch, die neuen Telekommunikationsnetze brauchen ja auch immer mehr Datacenter und Datacenter brauchen enorm viel Energie und eine Herausforderung, die man häufig hat, ist tatsächlich der Netzzugang. Das ist auch bei E-Mobilität eine der großen Herausforderungen. Ich kann so einen Ultra-Fast-Charger, also ein Ladegerät, was ein Auto in einer halben Stunde ladet, lädt statt in elf Stunden, kann ich nicht einfach überall hinstellen. Denn da brauche ich entsprechende Netzanschlüsse und dementsprechend muss so eine Planung von so einem Datacenter, was noch viel, viel mehr Strom verbraucht, eben auch mit Stromnetzen abgeglichen werden. Und auch da müssen wir uns intelligente Systeme überlegen, wie das dann alles zusammenspielt und miteinander funktionieren kann.

Speaker2:[21:28] Ich habe ja tatsächlich da auch ein privates Problem, was mich jetzt mal so interessieren würde. Und zwar geht es darum, wenn ich jetzt hier zum Beispiel unten bei mir in der Tiefgarage so einen Anschluss für mein Auto zum Laden installieren möchte und das machen dann mehrere, sagt mir der Elektriker, dass das irgendwann so ein großes Problem ist, dass sie das eben nicht gleichzeitig machen können, beziehungsweise, wie du es gerade schon sagtest, dass eben dann gewisse Supercharger oder höherwertige Charger nicht danebene existieren können. Das ist ja jetzt mal so ein klassisches Problem von so einem Kunden von euch. Wie geht ihr dann da ran und was für Lösungen entwickelt ihr da in eurem Innovationsteam?

Speaker0:[22:00] Das ist ein wunderbares Beispiel, was auch die Innovationsarbeit bei einem Unternehmen wie E.ON hervorragend illustriert. Wir haben das selbst getestet, eine Lösung, die wir jetzt auch inzwischen an den Markt bringen. Zunächst mal haben wir bei E.ON ungefähr 80 Ladestationen. Das ist schon eine ganze Menge für so eine Tiefgarage, macht aber ja auch Sinn für ein Unternehmen, was in dieser Branche arbeitet. Und was wir festgestellt haben, ist, dass wir allein durch ein entsprechendes Lastmanagement können wir die Anzahl an Ladegeräten verdoppeln, verdreifachen, vervierfachen, indem wir einfach erstmal plump sagen, naja gut, guck mal, ihr steht ja alle sehr lange da und wir können ja doppelt so viele Ladesäulen anschließen und dann eben nur auf halber Last laden, das ist immer noch eine Menge. Das ist aber natürlich nicht zufriedenstellend und da kommt dann künstliche Intelligenz ins Spiel. Wir sind nämlich alle enorm berechenbar in unserem Handeln und der Vertriebsmitarbeiter, der kommt ziemlich zuverlässig jeden Tag um 8 Uhr in die Tiefgarage, bleibt da anderthalb Stunden und fährt dann zu seinen Kunden.

Speaker0:[23:10] Da gibt es andere, die kommen um neun. Jeden Montag sind die um neun Uhr da und vor 19 Uhr gehen die nicht. Also muss ich den, der vor 19 Uhr nicht geht, auch vor zwölf Uhr überhaupt nicht laden, während der Vertriebsmitarbeiter idealerweise am Anfang die volle Ladung bekommen sollte, damit seine Batterie entsprechend voll ist, wenn er die Tiefgarage verlässt. Und so sind wir in der Lage, aus 80 Ladestellen mit dem gleichen Anschluss 600 zu machen. Einfach nur, weil wir lernen über Kunden, natürlich anonymisiert, GDPR-Compliant und so weiter und so fort. Aber wir können einfach sehr, sehr viel lernen über die Kunden, über deren Verhalten. Und wenn wir das anwenden, dann schaffen wir es mit deutlich weniger Leistung oder weniger Anschluss, sehr, sehr viel mehr Kunden glücklich zu machen. Das Einzige, was jetzt die Leute sagen, ist, ja, aber da gibt es ja dann Ausnahmen. Und wenn jemand spontan fährt, aber da sage ich dann immer, ja, das ist richtig. Darum kann man natürlich erstmal eine Minimum-Ladung jedem geben. Wenn ich die Frage habe, ob ich jetzt 80 Lader habe in meiner Tiefgarage, die ständig belegt sind oder 600, wo ich auf jeden Fall etwas laden kann, dann werden die 600 Leute, die gerne laden wollen, wohl sagen, dann lieber 600 als nur jedes zehnte Mal laden können.

Speaker2:[24:28] Uli, gibt es ein schönes Beispiel, wenn wir nochmal auf das Thema Diversität im Denken kommen, wo du sagst, in deiner Laufbahn, da hätte ich ein gewisses Businessproblem oder eine gewisse Geschäftssituation nicht lösen können, wenn ich eben nicht den von Markt beschriebenen Ansatz der Vielfalt im Team oder in meinem Umfeld gehabt hätte.

Speaker1:[24:43] Da gibt es einige Beispiele. Ich picke mir mal eins raus. Das ist zwar schon ein paar Tage her, aber das war eins dieser Dinge, wo wir gesagt haben, wir wollen bewusst Algorithmen einführen. Das war ein Unternehmen in München, um ein gewisses Kaufverhalten zu nutzen und damit logischerweise halt auch Informationen auszusteuern. So, jetzt kannst du sagen, okay, da nimmst du jetzt irgendeine fachtige Lösung, die funktioniert aber nicht. Und wir haben dann halt bewusst… Ein diverses Team auch zusammengestellt. Also nicht nur, dass wir diverses Denken bewusst provoziert haben, nämlich gesagt haben, wir haben verschiedene Leute aus verschiedenen Bereichen, aus dem Shop, aus der Web-Umgebung, aus Data Engineering, aus Data Scientists, alle zusammengebracht und die haben angefangen, Lösungen und erste Modelle zu bauen. Und mit den Modellen haben wir dann immer wieder verprobt und haben getestet, ob das funktioniert. Und das war gigantisch. Also das hättest du mit einem Denkmodell gar nicht lösen können. Da sind so viele Ansätze zusammengekommen und die haben es dann auch gebracht.

Speaker2:[25:43] Marc, was ist dein Lieblingsbeispiel, wo das besonders gut aufgegangen ist?

Speaker0:[25:46] Ja, ich würde da gerne auch nochmal auf die Entscheidungsprozesse schauen. Mein Lieblingsbeispiel ist mein aktuell erfolgreichstes Projekt, an dem wir arbeiten oder spannendstes Projekt, sag ich mal. Da dreht es sich um Energiegemeinschaften. Ich bin deswegen so stolz auf dieses Projekt, weil ich lange Zeit dagegen gevotet habe. Und weil wir bei uns, bei E.ON Group Innovation gesagt haben, Innovation braucht jemand, der eine Lösung hat. Und natürlich sollte der auch in der Lage sein, Leute zu überzeugen. Aber das muss nicht die Mehrheit der Entscheidungsträger sein. Wurde damals, wurde ich am Ende des Tages überstimmt. Also ich habe mich selbst entmachtet und wir haben gesagt, von sieben Führungskräften müssen drei für eine Lösung sein. Dann wird die weitergeführt. Und ich habe da konsequent am Anfang dagegen gestimmt. und jetzt ist es eins meiner erfolgsreichsten Innovationen und ich kann da trotzdem sehr stolz drauf sein, weil der Grund, warum wir das haben, ist, weil ich Diversity schätze und akzeptiere, dass ich nicht immer richtig liegen kann und eben auch entsprechend die Entscheidungsprozesse bei mir selbst angepasst habe und auch so lebe. Und das fühlt sich dann irgendwie schon cool an, dass ich sagen kann, ja, irgendwie war ich da immer dagegen, aber trotzdem ist es auch wegen mir irgendwo ein Erfolg.

Speaker2:[27:05] Hast du da für dich eine Konsequenz rausgezogen aus der Reflexion, dass du irgendwas an deinem Führungsverhalten verändert hast oder irgendeinen neuen Mechanismus vielleicht sogar eingeführt hast?

Speaker0:[27:12] Naja, also zuerst mal, wenn man sozusagen nicht der Autokrat in seinem eigenen Team ist, da muss man viel mehr zuhören, weil du musst ja argumentieren, ich muss deutlich mehr zuhören und deutlich aktiver sein, aber was auch so ein Learning ist, ist, dass sich alle viel wohler fühlen und viel mehr einbringen, weil sie einfach wissen, dass sie mit guten Argumenten wirklich Dinge voranbringen können. Die Flip-Seite von dem Ganzen ist, dass wir vielleicht manchmal bei uns ein bisschen zu viel diskutieren, weil wir einfach sehr divers inzwischen sind und auch sehr diverse Meinungen zulassen, aber es macht einfach richtig Spaß und da kommen richtig gute Ideen bei zustande und ich glaube, die kommen zustande, weil wir Diversity wertschätzen und weil es sozusagen auch die Belohnung gibt. Also ich darf nicht nur diverse sein und eine Meinung äußern, sondern ich darf meine Themen dann auch umsetzen und damit erfolgreich sein.

Speaker2:[28:08] Wie war das bei dir, Uli, als du zum ersten Mal die Kraft der Vielfalt da für dich erlebt hast, dass da auch ein Erfolg rauskommt? Hast du da für dich Konsequenzen gezogen? Was hast du dann verändert?

Speaker1:[28:16] Ich habe jetzt so ein bisschen bei Marc zugelauscht und habe dann so mal meine Lebensstationen durchgeführt. Und am Anfang fühlt sich das, wenn man das gerade so neu einpflanzt, fühlt sich das ganz schön komisch an. Also du wirst überstimmen, ja es hat einfach mal gegen deinen Willen, wird da was gemacht und dann funktioniert es. Und ich glaube diese Adaption dann daraus Kraft zu schöpfen und bewusst zu sagen, boah geil, was da jetzt rausgekommen ist. und auch für sich selber zu reflektieren, siehst du mal gut, dass du nicht auf dich gehört hast, sondern genau das zugelassen hast. Und ich glaube, das ist das Wichtige. Und auch diese bewusste Reflexion dabei zu ziehen. Weil die Menschen beobachten ja alle. Also wir gucken immer, wie verhält der sich denn und was macht denn der da draus und keine Ahnung was. Und es ist schon ein Stück weit, wie Marc es auch sagt, also bewusst halt auch dieses Verhalten fördern der Reflexion und halt auch sich ein Stück weit selber zurückzunehmen. Das erfordert Mut und manchmal halt auch große Disziplin, weil wir sind ja alle irgendwo Innovatoren und alle Erfinder und die Maslow-Pyramide hat uns ja alle gelehrt. Die größte Entfaltung ist die Selbstverwirklichung und das in den Griff zu halten, das erfordert Disziplin.

Speaker2:[29:29] Ich danke euch beiden. Das war ein sehr spannender Austausch. Was mich natürlich interessiert ist, was habt ihr aus dem Gespräch heute mitgenommen zum Thema Diversity im Denken? Wer möchte anfangen?

Speaker1:[29:39] Ich fand das sehr, sehr erfrischend, lieber Marc. Vor allen Dingen Diversity im Denken ist für mich jetzt auch nochmal so ein neuer Begriff. Also auch wenn wir schon anders leben, aber dieser Begriff, der hat mich sehr, sehr geprägt. Finde ich super. Auch dieses nicht mehrheitlich entscheiden, sondern halt eine gewisse Anteil und damit Ideen zu fördern und das halt auch zu zelebrieren. Das waren so meine zwei Punkte, die ich mitgenommen habe. Neben der Tatsache, ich brauche jemanden, der meine Solaranlage anschließt. Aber das ist ein anderes Thema.

Speaker0:[30:07] Was habe ich mitgenommen? Zunächst mal, dass man inzwischen bei Vodafone und bei allen Telcos auch an Silvester telefonieren kann. Ich habe das schon lange nicht mehr versucht. Ich werde das auf jeden Fall ausprobieren und berichten. Und dann ist es natürlich auch total schön zu sehen, dass bei meinem ehemaligen Arbeitgeber inzwischen auch sich Änderungen breit getan haben. Also Vodafone war schon immer ein cooler Arbeitgeber, aber dass ihr eben jetzt auch Themen so angeht, ich finde auch dieses Format hier, diesen Podcast echt spitze. Von daher vielen Dank dafür, das hat wirklich viel Spaß gemacht.

Speaker2:[30:40] Und die eigentlich große Frage, die kommt ja noch, nämlich unsere kleine Tradition am Ende der Folge, da stellen wir unserem Gast nämlich immer die ganz besondere Frage, die nicht unbedingt was mit dem Thema zu tun hat, sondern vielmehr was mit deiner eigentlichen Laufbahn, deiner Karriere. Und zwar ist die Frage, stell dir bitte vor, du könntest eine Plakatwand direkt von deiner alten Uni freigestalten, also den Studenten, die da heute rein und raus gehen, was mitgeben für ihr Leben, für ihre Laufbahn. Was würdest du den Studentinnen und Studenten heute mitgeben? Was würde auf deinem Plakat stehen?

Speaker0:[31:10] Vielleicht nichts ist, wie es scheint. Was ich damit sagen möchte, ist, nicht jedes Startup ist super innovativ und nicht jeder Corporate ist total langweilig, sondern ihr müsst wirklich in euch reinhören und euch überlegen, worauf ihr Bock habt. Weil ich sage immer zu den Leuten, die wichtigste Frage, die man sich stellen muss, wenn man einen Job annimmt, ist, habe ich da echt Bock drauf? Also verbiegt euch nicht für Kohle oder sonst irgendwas, sondern macht das, worauf ihr Lust habt, mit voller Passion und dann kommen die anderen Dinge automatisch, weil nur wenn ihr den richtigen Job wählt, dann werdet ihr Spaß haben und nur wenn ihr Spaß habt, dann werdet ihr auch Karriere machen und all die anderen Dinge ticken, die euch vielleicht wichtig sind. Und da muss man auch wirklich sich selbst eine Meinung machen und nicht einfach, sage ich mal, so Stereotypen folgen, weil vielleicht sind Corporates auch nicht immer die Top-Innovatoren, aber man kann in so einem Corporate natürlich viel auf diesem Planeten bewegen und mit ein bisschen innovativ bei einem Corporate vielleicht mehr erreichen als mit viel innovativ bei einem kleinen Unternehmen. Das muss aber jeder für sich entscheiden. Ich würde das jetzt den Leuten, die Ahnung davon haben, nämlich den Textern und Grafikern, wie man so viele Worte in ein paar gute Slogans passt. Aber das ist ja das Privileg eines Podcasts, dass ich ein bisschen mehr reden kann.

Speaker2:[32:34] Uli, ich sehe dich jetzt gerade beschwingt aus der Uni kommen. Du siehst das Plakat vom Markt. Würde dich das ansprechen?

Speaker1:[32:40] Also ich sehe jetzt erstmal auf dem Plakat, mach worauf du Bock hast. Und das sind natürlich exakt Dinge, wo ich dann sage, ja, absolut, da fühle ich mich direkt angesprochen. Ich meine, wir leben nach einem Purpose, wir suchen einen Sinn, wir wollen Sinn stiften. Immer dann, wenn du mit Freude Dinge machst und wenn du, sagt man ja so schön, dein Hobby zum Beruf machst, das ist ja gerade da, wo um Leidenschaft geht, wo du darauf Bock hast, da entsteht immer was Gutes bei. Und dieses Verbiegen oder ich versuche mal was und merke dann am halben Jahr, ich bin unglücklich, da kann es nie erfolgreich sein. Daher, das spricht mich definitiv an. Auch wenn ich jetzt den langen Satz von Marc auf diese paar Worte runtergestrippt habe.

Speaker0:[33:23] Und das trifft voll auf den Punkt, von daher vielen Dank dafür.

Speaker2:[33:27] Marc, magst du zum Abschluss noch unseren Zuhörerinnen und Zuhörern verraten, wo sie mehr von dir erfahren können und wo sie vielleicht mit dir auch direkt in Kontakt treten können?

Speaker0:[33:35] Ja, also natürlich bin ich über ganz einfach über LinkedIn erreichbar Marc mit K Ritzmann RETZ und Mann wie Mann und meine Adresse bei eon mark.ritzmann.eon.com Ich freue mich immer auf Inspirationen und Kontakte und ich antworte auch.

Speaker2:[33:54] Vielen Dank, Marc. Das war der Digital Pacemaker Podcast zum Thema Diversity im Denken. Unser Gast heute war Marc Ritzmann. Wenn ihr weitere Informationen zur Folge haben möchtet, schaut doch bitte unsere Shownotes. Dort findet ihr auch vielleicht nochmal den anderen Link zu dem, was wir heute besprochen haben. Und wenn ihr Fragen habt oder mit uns diskutieren möchtet, nutzt die Posts und Kommentarfunktionen auf LinkedIn. Dort sind sicherlich auch der Uli und der Marc unterwegs. Das war heute eine sehr schöne Runde. Der Digital Tastemaker Podcast erscheint alle 14 Tage am Dienstag bei Spotify, Apple und überall, wo du deine Podcasts bekommst. Klicke jetzt auf den Follow- oder Abonnieren-Button, wenn du keine Folge verpassen möchtest. Wir wünschen euch eine gute Zeit. Auf bald. Vielen Dank nochmal, Marc. Euer Uli und Markus.

Speaker1:[34:38] Rock’n’Roll!

Music:[34:39] Music

Speaker1:[34:46] Der Digital Tastemaker Podcast ist eine Produktion von Maniac Studios.